Warum wir zu „Feuerlöschern“ werden (und Fachkompetenz allein oft nicht reicht)
In den letzten 20 Jahren habe ich hunderte Führungskräfte begleitet – oft in Situationen extremer Veränderung, wie bei einer Entsendung ins Ausland, in der Zusammenarbeit mit Menschen aus unterschiedlichen Herkunftskulturen oder bei der Rückkehr in die Heimat.
Dabei beobachte ich ein wiederkehrendes Muster, das mich schon immer beschäftigt hat.
Wir wählen Führungskräfte sehr oft nach ihrer Fachkompetenz aus. Wir schicken den besten Ingenieur z. B. nach Ungarn. Wir befördern die beste Fachexpertin zur Teamleiterin. Wir glauben oft: „Wer das Fach beherrscht, wird auch die Teamführung schaukeln.“
Doch sobald der Druck steigt – und das tut er in Übergangsphasen fast immer – passiert etwas Kritisches.
Die Stress-Falle: Vom Gestalter zum Feuerlöscher
Wenn wir unter Druck geraten, schaltet unser Gehirn in den Überlebensmodus. Was leidet als Erstes? Nicht das Fachwissen. Sondern die Selbstführung und die Wahrnehmung.
Führungskräfte, die eigentlich souverän sein wollen, stehen plötzlich unter enormem Druck und werden zu „Feuerlöschern“. Sie rennen von Problem zu Problem. Um Ergebnisse zu erzwingen, erhöhen sie den Druck – auf sich und andere.
In diesem Zustand entstehen sehr leicht kognitive Verzerrungen (Bias):
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Wir sehen nicht mehr den Menschen, sondern nur noch die Funktion.
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Wir hören nicht mehr hin, sondern bewerten sofort (z. B. „Typisch deutsch“, „Die verstehen das nicht“, „Da muss ich ja alles tausendmal erklären“ oder „Niemand fragt mich“).
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Wir führen nicht mehr, wir reagieren nur noch.
Es mag sein, dass wir so kurzfristig Ergebnisse erzielen. Aber wir zahlen einen hohen Preis: Die Freude geht verloren. Der Raum für echtes Wachstum wird immer kleiner, bis er irgendwann ganz verschwindet.
Die Führung wird „dünn“. Und die Führungskraft maßlos überfordert – oft ohne diese Überforderung jemals sichtbar zu machen.
Führung darf (und muss) Freude machen
Ich stelle mir oft die Frage: Wie können wir Arbeit so gestalten, dass wir einerseits hochwirksam sind, aber andererseits Freude und einen Raum für gemeinsames Lernen schaffen?
Meine Erfahrung aus der interkulturellen Arbeit zeigt: Es beginnt zwischen den Zeilen. Solange wir versuchen, Komplexität nur mit mehr Fachwissen oder mehr Druck zu lösen, werden wir scheitern. Auch rein kognitive Lösungen führen oftmals nicht zu den gewünschten Ergebnissen.
Wirksamkeit entsteht erst dann, wenn wir:
1. Innehalten: Den „Feuerlöscher“ in uns kurz abstellen und unsere eigene Anspannung wahrnehmen.
2. Muster erkennen: Bemerken, wann wir in Stereotypen denken, statt unser Gegenüber wirklich zu sehen und wahrzunehmen.
3. Raum geben: Verstehen, dass psychologische Sicherheit kein „Soft Skill“ ist, sondern die Voraussetzung für (gesunde) Leistung. Und der Raum, in dem Wachstum überhaupt entstehen kann.
Führung ist mehr als das Abarbeiten von Aufgaben. Es ist die Fähigkeit, einen Raum zu halten, in dem Menschen – trotz Stress und Unterschiedlichkeit – über sich hinauswachsen und ja, sogar aufblühen können.
Ohne Anstrengung. Ohne Härte. Ohne ständigen inneren Kampf. Aber dafür mit viel mehr Energie, um neue Handlungsspielräume zu öffnen und eine Zukunft zu gestalten, die wirklich trägt.
Ich lade Sie herzlich ein, diesen Weg der Führungswirksamkeit jenseits des Offensichtlichen gemeinsam zu gehen.
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