Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team bestimmen oder brechen können: Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit

Wie waschen Sie sich die Hände? Manche Leute finden diese Frage seltsam, andere rollen mit den Augen, weil sie schon genug über die Pandemie gesprochen haben. Diese Reaktionen sind verständlich. Ich möchte jedoch über etwas ganz anderes sprechen, das sich gerade jetzt auf Ihren beruflichen Erfolg auswirkt – und Sie sind sich dessen vielleicht nicht einmal bewusst.

So offensichtlich die anfängliche Frage auch klingen mag, ist es mehr als wahrscheinlich, dass wir nicht so gut darin sind, wie wir glauben. Eine Mitarbeiterin der Spartanburg Regional Infection Prevention hat ihre Latexhandschuhe mit lila Farbe angemalt, um zu demonstrieren, wie man seine Hände tatsächlich gründlich reinigt. Ich war schockiert. Ich hatte beim Händewaschen versagt, und ich hatte keine Ahnung.

Unsichtbare Dinge sichtbar zu machen, hat zugleich etwas Beunruhigendes und Lehrreiches an sich. Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, Informationen zu ignorieren, die für uns scheinbar irrelevant sind. So ist es noch einfacher, das zu ignorieren, was wir nicht sehen können oder was uns gar nicht bewusst ist.

Es gibt drei unsichtbare Kräfte, die ein Team entweder zum Erfolg oder zum Scheitern bringen, wobei jede dieser Kräfte für Wachstum und Leistung entscheidend ist. Wir können sie nicht sehen, aber wir spüren es, wenn es fehlt, und schließlich erleben wir die Ergebnisse, die sie liefern oder eben nicht.

 

1) Psychologische Sicherheit

Es wird viel über psychologische Sicherheit diskutiert, die laut dem von Google ins Leben gerufenen Project Aristotle die wichtigste Eigenschaft von Hochleistungsteams ist. Sie ist nicht zu verwechseln mit physischem Komfort, Nettigkeit oder Gelassenheit. Laut Amy C. Edmondson, Autorin des Buches The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation), handelt es sich dabei um „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risikobereitschaft geeignet ist“.

Die Bedeutung der physischen Sicherheit ist klar definiert und geregelt. Die psychologische Sicherheit ist ein relativ neuer Bereich; es ist jedoch bereits erwiesen, dass eine Verletzung dieser Sicherheit noch nachhaltiger und schädlicher sein kann als ein physischer Angriff.

Brian Tracy schreibt, dass Babys mit nur zwei physischen Ängsten geboren werden: der Angst vor dem Fallen und vor lauten Geräuschen. Alles andere wird erlernt. Sie werden auch mit zwei Eigenschaften geboren:

– „Ich kann“ – Sie sind furchtlos und neugierig. Sie probieren alles aus.

– „Ich muss nicht“ – Sie sind egozentrisch und werden von ihren eigenen Bedürfnissen und Wünschen angetrieben, bis ihre Eltern sie auf etwas anderes umerziehen.

Wenn wir heranwachsen, lernen wir schnell, dass wir nicht alles tun können, was wir ausprobieren, was sich in der Angst vor dem Scheitern niederschlägt. Außerdem müssen wir Dinge tun, auf die wir keine Lust haben, um akzeptiert zu werden, was sich in der Angst vor Ablehnung niederschlägt. Diese Angst wird durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit noch verstärkt. Am schlimmsten ist es, wenn manche Menschen in beiden Bereichen gefangen sind: Sie haben das Gefühl, etwas tun zu müssen, aber sie haben Angst, dabei zu versagen.

Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds stärkt unsere Fähigkeit, diese Instinkte zu überwinden, so dass wir den Mut haben, unsere Meinung zu sagen, eine Idee zu entwickeln und bei Bedarf Nein zu sagen.

Das ist eine solide Grundlage, um den Raum für Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Die Frage ist nur, ob sie das überhaupt wollen.

 

2) Motivation

Das führt uns zur zweiten unsichtbaren Kraft, dem motivierenden Antrieb. Laut Daniel Pink, dem Autor von Drive, basierte „Motivation 1.0“ auf rein biologischen Trieben, bis die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten und kooperieren mussten, um etwas zu erreichen. „Motivation 2.0“ ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Wie sich herausstellte, kann dies kurzfristig funktionieren, zerstört aber die Kreativität und die intrinsische Motivation, die die weiterentwickelte Version 3.0 darstellt. Sie basiert auf drei Kernaspekten: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Diese beziehen sich auf Folgendes:

– Den Wunsch, das eigene Leben selbst in die Hand zu nehmen.

– Der Wunsch, Fortschritte zu machen und besser zu werden in etwas, das wichtig ist.

– Der Wunsch, das, was Sie tun wollen, im Dienste von etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst.

 

3) Kognitive Vielfalt

Wenn Menschen sich psychologisch sicher und motiviert fühlen, steigt ihre Leistung. Es gibt nur eine weitere unsichtbare Kraft, die für echtes Wachstum erforderlich ist, insbesondere auf Teamebene. Das ist die kognitive Vielfalt, die einzige Ebene der Vielfalt, die sich nachweislich positiv auf die Leistung auswirkt. Kognitiv vielfältige Teams haben das Potenzial zum Erfolg oder zur Katastrophe; es hängt davon ab, wie sehr die Menschen sich selbst und andere verstehen.

Das Ganze zusammenfügen

Wenn eine der drei Kräfte fehlt, verlangsamt sich das Wachstum oder findet gar nicht erst statt.

Psychologische Sicherheit + motivierender Antrieb – kognitive Vielfalt = reibungslose Interaktion, keine Innovation

Psychologische Sicherheit – motivierender Antrieb + kognitive Vielfalt = geringe Leistung, einige Ideen

Motivierender Antrieb – psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Desengagement, Zusammenstöße

 

Motivierender Antrieb + psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Wachstum

Diese Kräfte zu messen und zu visualisieren, so wie es die Präventivmedizinerin mit der lila Farbe an ihren Händen getan hat, ist der Schlüssel, um den Code zur Freisetzung des Potenzials in und zwischen Menschen zu knacken.

Mit Global DISC™ Growth Zone messen wir genau diese drei unsichtbaren Kräfte. Für global bewusste Leader und Führungskräfte, die ihr Team zu einem High-Performance-Team entwickeln möchten. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie auch Ihr Team voranbringen möchten.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

 Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. August 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Über die Macht der Emotionen für global bewusste Leader

Über die Macht der Emotionen für global bewusste Leader

Eine wichtige Kernkompetenz für global bewusste Leader*innen und Entrepreneure: Menschen entschlüsseln

Können Sie innerhalb von Millisekunden erkennen, was Ihre Gesprächspartnerin oder Ihr Gesprächspartner NICHT sagt? Auch im internationalen Umfeld?

In Meetings, Verhandlungen oder Vorstellungsgesprächen sagen Mimik und Gestik manchmal mehr als das gesprochene Wort. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass man weder Intuition noch jahrzehntelange Übung braucht, um Menschen „lesen“ zu können. Mit Hilfe von Algorithmen und digitalen Übungen ist dies einfach zu erlernen.

Im internationalen Business werden aus vorausdenkenden Führungskräften verstärkt Beziehungsmanager*innen, deren Hauptaufgabe es ist, globale Beziehungen effektiv und motivierend zu gestalten. Leider hat es aber den Anschein, dass durch den zunehmenden virtuellen Austausch kommunikative Fähigkeiten eher abnehmen. Es wird immer schwieriger Gefühle richtig zu deuten und zu verstehen. Doch gerade diese Kompetenz braucht es in der interkulturellen und virtuellen Arbeit.

Was sind also unsere Möglichkeiten, trotz Leistungsdruck und kultureller Unterschiede, ein agiles, innovatives und vertrauensvolles Team oder eine gute Beziehung zu unseren Kolleg*innen aufzubauen?

Eine äußerst effektive Möglichkeit ist es, sich auf die menschliche Mimik zu konzentrieren. In den 1960er‐Jahren entdeckten die beiden Psychologen Ernest A. Haggard und Kenneth S. Isaacs, dass unsere Mimik sehr schnelle Botschaften in Form von Mikroexpressionen (= sehr schnelle Gesichtsausdrücke in der Zeitsequenz von 40 – 500 ms) sendet.

Sie haben festgestellt, dass gewisse Inkongruenzen zwischen Mikroexpressionen und dem verbalen Inhalt des Gesagten zu beobachten sind. Es könnte zum Beispiel sein, dass eine Führungskraft im Einzelhandel seinen Mitarbeiter*innen mitteilt, dass einige Filialen geschlossen werden müssen. Wenn ein Mitarbeiter „jammert“, aber dabei Freude zeigt, besteht eine Inkongruenz, das heißt dessen Mikroexpression passt nicht zum Gesagten. Ein weiteres Beispiel kann sein, dass ein Geschäftspartner sagt, sie würden den Zeitplan selbstverständlich einhalten. Er zeigt jedoch Ärger oder Trauer. Beide Emotionen würden in diesem Beispiel nicht unbedingt zu seinem gesprochenen Satz passen.

Der Grund, warum Inkongruenzen vor allem in der Mimik sichtbar sind, ist darauf zurückzuführen, dass unsere mimische Muskulatur direkt mit unserem limbischen Zentrum (Emotionszentrum) „verdrahtet“ ist. Dies ist eine außergewöhnliche Kompetenz aus frühster Menschheitsgeschichte.

In den 1960er und 1970er Jahren wurden Meilensteine in der Emotionsforschung erreicht. Es wurde wissenschaftlich z.B. bewiesen, dass der mimische Ausdruck bestimmter Emotionen kulturübergreifend gleich und daher universell ist. Diese Emotionen, die sog. Basis- oder Primäremotionen, sind: Angst, Ärger, Ekel, Freude, Trauer, Überraschung und Verachtung.

Sie sind in der Tat globale Emotionen, die uns weltweit mehr verbinden, als die Sprache selbst. Natürlich macht es einen Unterschied, ob wir mit jemandem aus Japan, Mexiko oder Deutschland verhandeln. Denn die Intensität der mimischen Bewegung wird von Kontext, Kultur und Persönlichkeit beeinflusst und tritt unwillkürlich und zum Teil völlig unbewusst auf.

Ende der 1970er Jahre veröffentlichte der US-amerikanische Anthropologe und Psychologe Dr. Paul Ekman die erste Fassung des „Facial Action Coding System“ (FACS). Es handelt sich dabei um eine Art Kodierungssystem für Gesichtsbewegungen. Nach dem Ekman-System gibt es über 40 Gesichtsbewegungen und mehr als 10.000 verschiedene Gesichtsausdrücke. Dieses System wird sogar vom FBI bei verdächtigen Personen eingesetzt, um Inkongruenzen festzustellen.

Wann treten Mikroexpressionen auf?

Mikroexpressionen treten meistens in Situationen auf, in denen eine Person gefühlsmäßig stark involviert ist. Zum Beispiel:

  • Themenrelevanz: Je wichtiger das Thema für eine Person ist, desto stärker sind die damit aktivierten Gefühle.
  • Gewinn‐/Verlusterwartung: Je höher die subjektive Gewinn‐ und/oder Verlusterwartung, desto stärker sind die damit aktivierten Gefühle.

Im Durchschnitt deuten wir 40 % der mimischen Signale falsch; im internationalen Kontext vermutlich noch viel mehr.

Was bedeutet das für die Arbeit im internationalen Business?

✔ Die Effektivität der Leadership-Kompetenzen reduzieren sich, da die Führungskraft nur einen Teil der non-verbalen Botschaften wahrnimmt.

✔ Die Führungskraft beachtet die emotionalen Signale ihrer Mitarbeiter*innen nicht und hat keinen geschärften Blick darauf, wie Entscheidungen oder Diskussionspunkte auf emotionaler Ebene aufgenommen werden. Daher wird zu spät auf Veränderungen im Team reagiert.

✔ Die Führungskraft verlässt sich viel zu sehr auf Worte, ohne ihre emotionale Qualität zu berücksichtigen.

✔ Die Führungskraft reagiert auf interkulturelle Unterschiede zunehmend gereizt oder frustriert, da sie die feinen Nuancen der Kommunikation auch unwissentlich außer Acht lässt.

✔ Die Führungskraft fokussiert sich zunehmend auf die Herkunft ihrer Mitarbeiter*innen und Probleme werden ebenfalls darauf zurückgeführt.

 

Über Gyöngyi Varga

Frau Gyöngyi Varga ist interkulturelle Business-Profilerin, Mimikresonanz®-Lehrtrainerin und Mastercoach sowie Emotionscoach mit emTrace®-. Sie trainiert neben der interkulturellen Kommunikation auch die Beherrschung der Sprache der Emotionen. Sie bildet global bewusste Führungspersönlichkeiten,  interkulturelle Coach und Trainer*innen in Mimikresonanz® aus. Ihre nächste Mimikresonanz® -Masterausbildung startet am 8. November 2021 online und dauert bis März 2022. Denn je rascher wir die virtuelle Ebene der Signale und Feinheiten in der Mimik unseres Gegenübers entschlüsseln, umso emphatischer und wirkungsvoller können wir auf sie eingehen.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Dirk W. Eilert: Körpersprache entschlüsseln und verstehen, Die Mimikresonanz – Profibox

Bildnachweis: Canva Pro, Artist pat138241

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

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Ihre Gyöngyi Varga

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Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Zusammen mit den Mitarbeiter*innen ans Ziel: Mit der Steigerung der psychologischen Sicherheit im kulturell diversen Team

Geld und Zeit einsparen durch die Verbesserung der Arbeitseffizienz der Mitarbeiter*innen. Das steht meist als Unternehmensziel ganz weit oben.

Die zahlreichen Tipps, die man dazu im Internet findet gehen alle in die gleiche Richtung. Organisieren Sie sich gut, erstellen Sie einen festen Arbeits- und Zeitplan für Ihre to-do’s, räumen Sie Ihren Schreibtisch und Büro auf und vieles mehr.

Eine wichtige Frage ist jedoch: Wie kann ich mein Team aktiv fördern, sodass es gemeinsam die Unternehmensziele verfolgt und die Zukunft gestaltet?

Es reicht nicht, ganz nach dem Vorbild des autoritären Führungsstils, Aufgaben an die Mitarbeiter*innen zu delegieren und Ziele vorzustellen, die erfüllt werden müssen. Es geht darum das Gesamtteam zu stärken und jedem einzelnen die Sicherheit zu geben, dass sie ihre Ideen und Meinung frei äußern können.

Und dafür brauchen wir Psychologische Sicherheit im Team.

Neue Forschungsergebnisse (Edmondson, 2017) zeigen, dass Mitarbeiter*innen, die sich im Team psychologisch sicher fühlen, genau das tun. Sie haben keine Angst vor negativen Konsequenzen, wenn sie ihre Meinung frei und offen äußern. Darüber hinaus fühlen sie sich von ihren Teammitgliedern verstanden und wahrgenommen. Das fördert die Kreativität, Innovation und steigert somit ganz automatisch die Arbeitseffizienz.

Denn…

bei psychologischer Sicherheit geht es nicht um den Einzelnen. Es geht um das Team, dass sich gemeinsam weiterentwickeln möchte.

 Wie wirkt sich Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team aus?

  • Die Teammitglieder bringen offen ihre Ideen ein, ohne Angst vor Ablehnung zu haben oder vielleicht sogar ausgelacht zu werden.
  • Alle Mitarbeiter*innen lernen gemeinsam im Team voneinander, und dadurch wird die Leistung gesteigert.
  • Unternehmensziele werden mit mehr Leichtigkeit erreicht, da alle an einen Strang ziehen.
  • Das Team ist für die Zukunft besser gewappnet.

Wie können Sie Psychologische Sicherheit in Ihrem Team aktiv fördern?

Die Führungskraft trägt einen wichtigen Teil zur Förderung der Psychologischen Sicherheit bei. Denn sie geben die Richtung im Team vor.

  • Leben Sie daher einen partizipativen Führungsstil vor, beziehen Sie Ihr Team bei Entscheidungen mit ein und denken Sie an Ihre Vorbildfunktion.
  • Eine offene Feedback-Atmosphäre ist dabei genauso wichtig, wie auch unvoreingenommen gegenüber anderen Meinungen zu sein.
  • Gestehen Sie auch selbst Ihre Fehler ein und fragen nach.
  • Ein weiterer Aspekt ist eine respektvolle und empathische Kommunikation.
  • Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter*innen und lernen Sie zu verstehen, was Ihr Gegenüber in diesem Moment vielleicht nicht offen ausspricht, sondern Ihnen mit der nonverbalen Kommunikation, u.a. Mimik und Gestik sagt.
  • Fördern Sie eine sichere Arbeitsatmosphäre, in der sich Ihr Team gerne offen und ehrlich ausdrückt, ohne verurteilt zu werden.

 

CULTUREBALANCE-System

 

Die fünfte und letzte Stufe in meinem #culturebalance System nennt sich Vertrauen und psychologische Sicherheit im Unternehmen kultivieren und lehnt sich genau an diesen neuen Erkenntnissen aus der Forschung an. Bei dieser Stufe verwende ich auch gleichzeitig das Messinstrument der Psychologischen Sicherheit aus dem Assessment-Tool GlobalDISC.

Denn wenn Sie Ihre eigene emotionale und kulturelle Intelligenz gestärkt haben, dann können Sie das auch an Ihr Team weitergeben.

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Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
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ZUM HINTERGRUND: Die von mir verwendeten Methoden und Tools berücksichtigen die aktuellen Studienlage aus der Psychologie und Verhaltensforschung, vor allem aus Neurobiologie, interkultureller Zusammenarbeit und Persönlichkeitsforschung.

Emotional intelligent führen: mit DOG- oder LION-Mindset?

Emotional intelligent führen: mit DOG- oder LION-Mindset?

Kennen Sie den Unterschied zwischen Dog-Mindset und Lion-Mindset? Als mir diese Frage von meiner Mentorin, Alisha Belluga gestellt wurde, war ich erst einmal verwirrt.

Wie Sie vielleicht auf meinen Stories auf Instagram gesehen haben, bin ich eine absolute Hundeliebhaberin (siehe @culturebalance) und konnte mir zuerst überhaupt nicht vorstellen, was sie damit meinte.

 

Was ist also ein DOG-Mindset und was ein LION-Mindset? 

DOG-Mindset: Alles jagt hinterher – ohne Fokus. Sucht immer wieder nach dem „Heiligen Gral“ – nach der Lösung für alle Probleme. Zum Beispiel ist agil zu sein zurzeit in aller Munde. Daher kann dieses Thema für Menschen mit einem Dog-Mindset sehr attraktiv sein. Denn der Blick ist auf Vergangenes und Erprobtes gerichtet. Deshalb gibt es auch Anbieter, die viele „Leckerlis“ für Dog-Mindset verstreuen. Übrigens sehr erfolgreich. 

LION-Mindset: Macht nur das, was die Vision erfüllt. Es ist ihm bewusst, wie wichtig es ist, seine Kraft und Stärke für die Themen zusammen zu halten, die ihn in Zukunft auf das nächste Level bringen. Sein Blick ruht auf dem Gesamtbild und ist auf die Zukunft gerichtet. Er will ein „Pionier“ in der Masse sein und findet es zu langweilig, auf irgendeiner Entwicklungsstufe stecken zu bleiben.

 

Zu welcher Gruppe gehören Sie? 

Diese Überlegungen haben mich dazu inspiriert, mein bestehendes Kompetenzmodell CULTUREBALANCE weiter zu optimieren.

Interkulturelle Zusammenarbeit und agiles Projektmanagement werden zukünftig nur dann einwandfrei funktionieren, wenn Organisationen und Führungskräfte die emotionale Intelligenz ihrer Teams innerhalb kürzester Zeit aufbauen und vertiefen. Wir wissen schon längst, dass wir Führung überdenken müssen. Warum dauert es bloß so lange?

Jetzt geht es in erster Linie um zwei Dinge: Menschlichkeit und Schnelligkeit.

Autorität in der Führung hat schon lange keinen Platz mehr. Spätestens seit Digitalisierung und Zusammenarbeit in agilen Teams immer mehr zur Normalität wird, muss der Führungsstil überdacht werden.

 

Die Führungskraft der Zukunft ist interkulturell kompetent und souverän. Sie führt sich selbst und ihr Team mit emotionaler und kultureller Intelligenz. Um so das Maximale aus ihrem Team und für das Unternehmen herauszuholen. Auf einer menschliche Art und Weise.

 

Die Zeiten, in denen wir dachten, Emotionen haben im Business-Alltag nichts verloren und wir sie deshalb nicht thematisiert haben, sind defintiv vorbei.

Für meine Kunden verwende ich meinen #culturebalance – Ansatz. Und nicht als „nice to have“, sondern als Basis für die Zukunft.

 

Auszug aus dem CULTUREBALANCE-Kompetenzmodell:

Step 1: Lernen Sie sich zuerst selbst zu führen. Lernen Sie zuerst Ihre eigenen Emotionen zu verstehen und zu deuten.

Step 2: Entwickeln Sie Ihr Growth-Mindset (= Fokus auf Flow und inneren Frieden) und stärken Sie Ihre kulturelle und emotionale Intelligenz.

Step 3: Achten Sie auf non-verbale Signale, die Ihre Mitarbeiter*innen aussenden, verstehen Sie sie und reagieren Sie entsprechend darauf.

Step 4: Erkennen Sie die Unterschiedlichkeiten und Einzigartigkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen und fördern Sie diese.

Was ist Ihre Meinung dazu? Auf was genau sollte eine Führungspersönlichkeit der Zukunft achten?

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei.

Ihre Gyöngyi Varga

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ZUM HINTERGRUND: Die von mir verwendeten Methoden und Tools berücksichtigen die aktuellen Studienlage aus der Psychologie und Verhaltensforschung, vor allem aus Neurobiologie, interkultureller Zusammenarbeit und Persönlichkeitsforschung.

Was hat Trump ziemlich unterschätzt?

Was hat Trump ziemlich unterschätzt?

Die aktuellen Nachrichten motivieren uns zunehmend, über unsere eigene Kultur nachzudenken. Jemand hat dies eher versäumt: Das ist Donald Trump.

Er hat außerdem die Macht der Selbstreflexion und emotionaler Selbstführung ziemlich unterschätzt.

Seine Story beweist, dass es nicht zum Ziel führt, Begriffe und Wörter aus Kontexten herauszugreifen und zu verwenden, um verschiedene Gruppen zu mobilisieren. Und es bringt auf Dauer nichts, wenn aktuelle Trendthemen auf Plakate geschrieben werden. Denn sie bleiben leere Worthülsen, da sie nicht mit (realen) Emotionalität und Klarheit gefüllt sind.

Also was hätte er anders machen können? Was lernen wir daraus?

Kultur ist eine Gruppengewohnheit, bei der wir die meisten ungeschriebenen Regeln auswendig kennen. Wenn wir sie einhalten, dann werden wir von der Kultur akzeptiert und auch mit der Aufmerksamkeit ihrer Mitglieder*innen belohnt. Wir wissen, was in der jeweiligen Kultur als richtig, fair und wahr angesehen wird.

Dieses Wissen macht unser Leben leichter.

Allerdings ist es auch gleichzeitig ein ziemlich großes Problem. Denn wir alle gehören mehreren kulturellen Gruppen an. Sie können alle ein wesentlicher Bestandteil dessen sein, wer wir sind.

Wir sind in einige von ihnen hineingeboren und manche haben wir selbst gewählt. Wir gewöhnen uns an sie. Wir stellen diese Gruppe, zu der wir uns zugehörig fühlen kaum in Frage und schützen sie sogar so streng, als ob unsere gesamte Identität von ihnen abhängig sein würde.

Wir lernen, wie wir in den kulturellen Gruppen effizient navigieren. Wenn wir uns voneinander jedoch sehr unterscheiden, kann uns dies erschöpfen, nervös machen oder frustrieren.

Kultur ist ein Gruppen-Mindset mit verschiedenen Labels. Bestehend aus Gewohnheiten, die wir erlernen. Wenn wir wissen, wer wir sind, wofür wir stehen, können wir die Umgebung so oft wählen, wie wir es auch wollen. Denn wir fühlen uns leichter einbezogen, geschätzt und einfach zugehörig.

Problematisch: Wenn uns das Selbstbewusstsein dagegen aber fehlt oder unser Selbstwertgefühl von externer Zustimmung abhängt, dann übernehmen wir ein vorgefertigtes Mindset schneller, die allerdings von bestimmten kulturellen Gruppen bereitgestellt wurde. Es erleichtert schließlich unser Leben. Oder nicht!? Wir wissen ja dadurch, was und wie wir denken und was wir genau tun sollten. Wir hinterfragen das vorgefertigte Mindset aus diesem Grund eher nicht.

Dadurch entsteht ein binäres Denken: andere werden zu Feinden und unsere Identität hängt von dem von uns gewählten Label ab. Wir würden sogar alles tun, um anderen das Gegenteil zu beweisen, damit wir letztendlich Recht haben können. Sogar auch, wenn die Realität unsere Story nicht unterstützt. (Biden vs. Trump?)

Wir sagen es uns immer wieder und hören auch von anderen, die der gleichen Gruppe zugehörig sind, dass es richtig ist, wie wir denken oder etwas tun. (Kennen Sie den Gedanken „Das gibt’s doch nicht“!?)

Das ist gefährlich.

Wir sollten eher lernen divers zu denken und diverses Denken zu akzeptieren, sogar es auch „auszuhalten“, uns von unseren vorgefertigten Mindset-Labels zu verabschieden, indem wir sie uns bewusst machen, und mit anderen wertschätzend zu debattieren.

Warum?

Menschen zu verstehen ist die Supermacht der Zukunft. Und gleichzeitig auch: die schwierigste Aufgabe in unserem Leben. Die schnelle Digitalisierung und Social Distancing bringen uns noch einen Stück weiter weg davon, diese Aufgabe leicht zu bewältigen.

Was können Sie tun?

Je besser Sie sich selbst verstehen und je genauer Sie Ihr Gegenüber wahrnehmen, desto besser werden Sie verstehen, warum Sie sich und Ihr Gegenüber auf einer bestimmten Art und Weise verhalten. So verschwinden die Labels zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber.

Dadurch entstehen neue Synergien, die Sie jetzt noch kaum ahnen können, dass sie existieren.

„Menschen, die sich verstanden fühlen, schöpfen Kraft aus sich selbst.“ – so die kluge Antwort des Fußballtrainers Jürgen Klopp, als er nach dem Geheimnis seines erfolgreichen Führungsstils gefragt wurde.

Andere zu führen oder andere zu verstehen, ist nur dann möglich, wenn wir uns selbst richtig gut führen lernen. Ehrlich, fair und stets neugierig.

Sie möchten, sich selbst und andere entdecken? Herausfinden, was für ein Typ Mensch Sie sind und wie Sie „ticken“? Wie Sie von anderen verstanden werden und wie Sie sich persönlich weiterentwickeln können? Dann melden Sie sich gleich für mein nächstes Online-Training an und starten Sie in das neue Jahr gleich mit wenigeren Labels und mit mehr Erfolg:

>>> „Sehen, was nicht gesagt wird und verstehen, wie andere ticken“
(Begleitetes Online-Training mit Live-Sessions und 1:1 Coaching.)

Wir starten am 19. Dezember 2020 auf zoom. Seien Sie auch dabei. Die Preofessional-Plätze sind auf 10 Personen limitiert.

Ich freue mich auf Sie.

Ihre Gyöngyi Varga

Culturebalance
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PS: Für diesen Blogbeitrag hat mich mein geschätzer Kollege und Kooperationspartner, Csaba Tóth von ICQ Global, UK inspiriert.