Drei Steps für Leader im mittleren Management

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Schritte zur Auflösung eines der häufigsten Blockaden in einem Unternehmen

Einst wurde ein Schamane gefragt, was Gift sei.

Er antwortete: „Alles, was über das hinausgeht, was wir brauchen“. Ein Zuviel an Nahrung, Energie, Sauerstoff, Ego usw. kann ebenso viel Schaden anrichten, wie ein Mangel an diesen Dingen.

Zu früh erwachsen werden zu müssen oder ein Unternehmen zu schnell aufzubauen, kann ebenso gefährlich sein wie persönlich oder beruflich zurückzubleiben.

Eine der praktischsten Definitionen von Trauma lautet nicht umsonst „zu viel, zu schnell, zu früh“.

Keine Sorge, dieser Artikel wird nicht in das streng geregelte Gebiet der klinischen Psychologie oder der schrecklichen Kindheitserinnerungen eintauchen. Wir werden diese Definition jedoch verwenden, um zu erforschen, wie man Organisationen davon abhalten kann, toxische Kulturen zu schaffen, die Demotivation und Burnout fördern.

Lösungen können nur gefunden werden, wenn wir uns der Realität stellen. Wenn wir einen klaren Ausgangspunkt haben, kann die Reise genau geplant werden. Wenn wir (auch unabsichtlich) falsch informiert sind, wird die Reise wahrscheinlich nicht zum gewünschten Ziel führen und kann sogar schaden.

Wo fangen wir an?

Laut der Gallup-Studie „State of the Global Workplace“ sind nur 15 % der Mitarbeiter am Arbeitsplatz engagiert – 85 % von ihnen sind es also nicht. Noch interessanter ist zu sehen, dass die untersten 5 %, also die am wenigsten engagierte Schicht eines Unternehmens, das mittlere Management ist. Die Unternehmen geben ein Vermögen für Programme zur Mitarbeiterbindung aus, doch die Zahlen haben sich in den letzten 20 Jahren kaum verbessert.

Wo wollen wir ankommen?

Eine gute, befähigende Unternehmenskultur kann viermal mehr Umsatz generieren, da engagierte Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Das ist die Quintessenz. Buchstäblich.

Was ist die Ursache des Problems?

Kommunikation ist die Grundlage der Führung, doch 91 % der 1 000 befragten Arbeitnehmer sind der Meinung, dass es ihren Vorgesetzten an dieser Fähigkeit mangelt. Dies könnte einer der Hauptgründe dafür sein, dass fast jeder dritte Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber nicht vertraut.

Andere Untersuchungen ergaben ähnlich besorgniserregende Ergebnisse: 60-80 % aller Probleme in einem Unternehmen sind auf Konflikte zwischen Menschen zurückzuführen, die unterschiedlich denken und sich unterschiedlich verhalten, und nicht auf mangelnde Motivation oder Fähigkeiten.

Kurz gesagt: Die Qualität des Umgangs der Mitarbeiter miteinander, wie sehr sie sich geschätzt und verstanden fühlen, entscheidet über den Umfang des Potenzials, das im Unternehmen freigesetzt werden kann, und darüber, wie viel ungenutzt bleibt.

Warum also tun sich die derzeitigen Konzepte so schwer, die Situation zu verbessern?

Es scheint klar zu sein, dass der Schwachpunkt in den meisten Unternehmen das mittlere Management ist, die am stärksten unzufriedenen Mitarbeiter, die über 70 % der Belegschaft führen und inspirieren sollen. Dies ist keineswegs eine Kritik, sondern das genaue Gegenteil. Die mittlere Führungsebene hat es schwer; sie braucht die meiste Unterstützung, während sie in der Regel die wenigste bekommt.

Wenn wir uns die Definition von Trauma anschauen, können wir sie auf „zu viel oder zu wenig, zu schnell oder zu langsam, zu früh oder zu spät“ aktualisieren. Der Schaden kann durch ein einzelnes Ereignis oder mehrere kleine Konfrontationen mit Menschen, die anders denken und sich anders verhalten, oder sogar durch uns selbst verursacht werden.

Der größte Teil des Schulungsbudgets wird für leitende Angestellte aufgewendet, die oft nicht so viel mit den Mitarbeitern mit Kundennähe zu tun haben. Für die Unterstützung der mittleren Führungskräfte, die hauptsächlich für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds verantwortlich sind, bleibt nicht viel übrig. Wäre es nicht sinnvoll, sie früher und besser zu unterstützen, damit sie weniger Ballast mit sich herumtragen, wenn sie weiter aufsteigen?

 

Wie kann man den Engpass beseitigen?

Eines der Hauptprobleme, die ich bei meiner Arbeit mit Führungskräften globaler Unternehmen festgestellt habe, war, dass sie das Maß an Selbstsicherheit mit der Qualität ihrer Führungsqualitäten in Zusammenhang brachten. Sie hatten oft das Gefühl, alle Antworten kennen zu müssen, anstatt Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Um André Gide, einen französischen Schriftsteller und Literaturnobelpreisträger, zu zitieren: „Vertraue denen, die die Wahrheit suchen, zweifle an denen, die sie finden.“ Dieser Gedanke fasst den Ansatz für Coaching und Führung treffend zusammen.

Der menschliche Geist wird von der Illusion der Gewissheit angezogen, auch wenn sie in der Natur nicht existiert. Nur wenige Dinge sind sicher, obwohl ihr Zeitpunkt oft eine unangenehme Überraschung ist. Menschen Gewissheit zu bieten, kann schädlich sein, wenn dadurch die Kraft der kognitiven Vielfalt unterdrückt wird, wenn sie am meisten gebraucht wird.

Als ich mein erstes Unternehmen gründete, dachte ich, ich bräuchte einen Coach, der mir die Antworten gibt, die ich nicht hatte. Als ich sie nicht bekam, zog ich die „logische Schlussfolgerung“, dass es schlechte Coaches waren und ich mein Geld und meine Zeit verschwendet hatte.

Als ich mit dem Coaching begann, machte ich einen ähnlichen Fehler. Ich dachte, die Kunden suchten jemanden, der die Antworten kennt. Als sie dann statt eines sicheren Raums zum eigenen Nachdenken Vorschläge erhielten, zogen sie die gleiche logische Schlussfolgerung.

Ich war fasziniert von der Illusion der Gewissheit, die sich in Antworten und Versprechungen verbarg, anstatt die Menschen und ihre Fähigkeit, Lösungen zu finden, zu entwickeln. Genau darum geht es beim Coaching und bei der Führung. Es ist eine Fähigkeit, die man erlernen sollte, sobald man sich auf den Weg zur Führungskraft macht.

 

Hier sind einige Schritte, mit denen Sie heute beginnen können:

– Stellen Sie Fragen. Zu viele könnten als unangenehm empfunden werden, zu wenige wären unzureichend. Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich antreibt, damit Sie ihnen helfen können, zu gedeihen, anstatt nur zu überleben.

– Holen Sie sich Unterstützung und bieten Sie sie an. Zu viel Unterstützung würde das Leben langweilig machen, zu wenig macht es stressig. Wachstum findet unter dem richtigen Maß an Druck statt, also konzentrieren Sie sich auf psychologische Sicherheit statt auf physischen Komfort.

– Entwickeln Sie Menschen, damit sie Probleme lösen können. Es ist verlockend, zu schnell und zu früh Lösungen anzubieten, aber das beraubt die Gegenüber nur der Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.

Das Gleichgewicht zu finden, ist eine Herausforderung, und Sie werden Fehler machen, denn die Rolle als Führungskraft und Coach ist ein steiniger Weg.

Menschen aufzubauen, die Unternehmen aufbauen, ist eine wissenschaftliche Kunst oder eine kunstvolle Wissenschaft – es kommt darauf an, wie man es betrachtet. Es gibt bewährte Schritte, die man lernen muss, und der Rest entwickelt sich, während wir sie praktizieren. Es gibt keine Abkürzung.

 

 

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 25. April 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Sie sind, was Sie anklicken, nicht was Sie posten: Wie Sie Ihre Werte wirklich verstehen

Sie sind, was Sie anklicken, nicht was Sie posten: Wie Sie Ihre Werte wirklich verstehen

Wenn Sie sich eine Superkraft aussuchen könnten, welche wäre das?

Das ist eine typische, unangenehme Frage, die man von Kindern im Kindergarten, während eines Vorstellungsgesprächs oder sogar in einer Coaching-Sitzung hören kann. Die Antworten reichen von dem Wunsch nach Superkräften bis hin zu der Fähigkeit, Gedanken zu lesen oder unsichtbar zu werden. Je nach Antwort werden die Zuhörer unterschiedliche Schlüsse ziehen. Was mich interessiert, ist der Grund dafür.

Warum würde jemand unsichtbar werden wollen und was würde er tun, wenn ihn wirklich niemand sehen könnte? Um ehrlich zu sein, ist diese Idee gar nicht so weit hergeholt.

In der digitalen Welt gibt es diese Möglichkeit nämlich zuhauf. Menschen können jede beliebige Identität annehmen, ihre eigenen Avatare erstellen und sich hinter einem Logo und einem falschen Namen verstecken, während sie mit anderen interagieren.

Es wird oft angenommen, dass die Entwicklung der Technologie mehr Trolle hervorgebracht hat.

Ein Troll ist definiert als „eine Person, die absichtlich andere online verärgert, indem sie hetzerische, irrelevante oder beleidigende Kommentare oder andere störende Inhalte veröffentlicht“.

Ich habe eine etwas bedenklichere, wenn auch wissenschaftlich überzeugende Meinung zu diesem Thema.

Kultur ist eine Gewohnheit der Gruppe, ein Verhalten, dem die meisten Menschen entsprechen.

Wenn man zur Arbeit geht, weiß man genau, wie man sich verhalten soll und was belohnt, toleriert und bestraft wird. Wenn man Auto fährt, kennt man die Regeln, und wenn man ins Theater geht, weiß man, wie man sich verhalten soll. Wenn man sich nicht sicher ist, kann man sich umsehen und hilfreiche Hinweise von anderen annehmen, um nicht aus den falschen Gründen aufzufallen. In all diesen Umgebungen gibt es geschriebene und ungeschriebene Regeln, die zu befolgen sind, und das Verhalten hat Konsequenzen.

 

In der digitalen Welt ist das anders.

Du kannst sein, wer du willst. Du kannst Dinge sagen, die du dich persönlich nie trauen würdest zu sagen. Wenn es brenzlig wird, kannst du andere blockieren oder eine Gruppe verlassen und einer anderen beitreten, in der deine wahre Persönlichkeit mit all ihren verborgenen Wünschen, Urteilen und Wut zum Vorschein kommt. Wir alle haben sie; manche weniger, manche mehr. Einige können sie kontrollieren, andere finden konstruktive Wege, mit ihnen umzugehen, und wieder andere geben sie im Schutz der Anonymität preis, die am Arbeitsplatz oder auf der Straße nicht gegeben ist.

Ich persönlich glaube nicht, dass die Technologie mehr Trolle hervorgebracht hat. Ich gehe davon aus, dass die Technologie – genau wie Geld, Ruhm und Alkohol – sie zum Vorschein gebracht hat, indem sie das richtige Umfeld bot.

Es wird oft gesagt, dass „Integrität bedeutet, das Richtige zu tun, auch wenn niemand zuschaut“. Das ist schwierig. Das ist es, was wir sind. Die Menschen kennen uns oft aufgrund der Normen, denen wir in bestimmten Situationen entsprechen, oder aufgrund der Updates, die wir in den sozialen Medien posten.

Stell dir vor, jemand könnte eine weitere dieser Superkräfte haben: die Fähigkeit, Gedanken zu lesen. Nun, in gewisser Weise gibt es das auch schon – zumindest teilweise. Man nennt es den Browserverlauf.

 

Warum die Geschäftsführung einen Vocal Coach braucht

Die Kluft zwischen dem, was Menschen unter dem Druck von Gleichaltrigen im realen Leben sagen und tun, und dem, was sie allein in der digitalen Welt tun, wo sie unsichtbar sein können, wo sie alles sagen oder sehen können, kann erschreckend groß sein. In vielen psychometrischen und interkulturellen Tests werden die Teilnehmer gefragt, was ihnen wichtig ist, was sie wollen und womit sie eher einverstanden sind oder nicht.

Wie viele von ihnen würden einen hohen Wert auf die Gesundheit legen, dann aber an den meisten Abenden Fast Food und ein Bier trinken? Oft klafft eine große Lücke zwischen den propagierten Werten und den tatsächlichen Werten, die das Verhalten und Denken bestimmen. Die gleiche Diskrepanz kann bestehen, wenn es darum geht, worüber Menschen posten und was sie anklicken.

Als Coach für Führungskräfte habe ich mehrere Beispiele dafür gesehen. Nein, ich verlange von niemandem den Browserverlauf, aber auch unser eigener mentaler Browserverlauf kann nicht wirklich verborgen werden. Der Neocortex in unserem Gehirn erlaubt es uns, alles zu glauben, was wir oft genug hören, insbesondere wenn es mit Emotionen untermauert wird. Wir sind in der Lage, unsere eigenen Geschichten zu glauben, die unser äußeres Bild so sehr geprägt haben, dass wir nie herausfinden, wer wir wirklich sind.

Wir können uns unsere Werte und Bedürfnisse nicht aussuchen, sondern wir geben sie preis. Sie spiegeln sich oft in dem wider, was wir tun, wenn niemand zuschaut – was wir anklicken, nicht was wir posten.

Selbst wenn ich glauben möchte, dass einer meiner Werte die Gesundheit ist, zeigt die Angewohnheit, Pizza zu essen, deutlich, dass ich Bequemlichkeit mehr schätze. Uns selbst zu begegnen und uns selbst kennenzulernen ist unangenehm, aber unseren eigenen Lügen zu glauben und eines Tages mit Bedauern aufzuwachen, ist noch viel schmerzhafter. Das ist die Stärke des Coachings. Es kann den Klienten einen Spiegel vorhalten, damit sie sehen können, was sie sonst verbergen oder vermeiden würden.

 

Im Folgenden finden Sie einige praktische Fragen, über die Sie nachdenken können, um die zugrunde liegenden Werte und Bedürfnisse zu erkennen, die Sie wirklich antreiben.

Auf diese Weise können Sie eine Entscheidung darüber treffen, ob Sie sie noch besser zum Ausdruck bringen möchten.

– Wofür finden Sie Zeit, auch wenn Sie sehr beschäftigt sind?
– Wer wollten Sie sein und was war Ihr Hobby im Alter von 8 bis 14 Jahren?
– Was sind Situationen und Erfahrungen, die Sie unbedingt vermeiden wollen?
– Was würden Sie tun, wenn Sie unsichtbar sein könnten oder zumindest das tun könnten, was sich richtig anfühlt und niemand Sie dafür verurteilen würde?
– Was zeigt Ihr Browserverlauf?

Das sind keine typischen Fragen, die man sich selbst stellt. Dabei könnte die Antwort auf diese Fragen die Qualität der eigenen Entscheidungen und Handlungen dramatisch verbessern. Es ist der Unterschied zwischen einem Leben, in dem wir uns einfach treiben lassen und das von den Reaktionen unserer Umwelt geprägt ist, und einem Leben, das wir bewusst und inspiriert gestalten.

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. Mai 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team bestimmen oder brechen können: Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit

Wie waschen Sie sich die Hände? Manche Leute finden diese Frage seltsam, andere rollen mit den Augen, weil sie schon genug über die Pandemie gesprochen haben. Diese Reaktionen sind verständlich. Ich möchte jedoch über etwas ganz anderes sprechen, das sich gerade jetzt auf Ihren beruflichen Erfolg auswirkt – und Sie sind sich dessen vielleicht nicht einmal bewusst.

So offensichtlich die anfängliche Frage auch klingen mag, ist es mehr als wahrscheinlich, dass wir nicht so gut darin sind, wie wir glauben. Eine Mitarbeiterin der Spartanburg Regional Infection Prevention hat ihre Latexhandschuhe mit lila Farbe angemalt, um zu demonstrieren, wie man seine Hände tatsächlich gründlich reinigt. Ich war schockiert. Ich hatte beim Händewaschen versagt, und ich hatte keine Ahnung.

Unsichtbare Dinge sichtbar zu machen, hat zugleich etwas Beunruhigendes und Lehrreiches an sich. Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, Informationen zu ignorieren, die für uns scheinbar irrelevant sind. So ist es noch einfacher, das zu ignorieren, was wir nicht sehen können oder was uns gar nicht bewusst ist.

Es gibt drei unsichtbare Kräfte, die ein Team entweder zum Erfolg oder zum Scheitern bringen, wobei jede dieser Kräfte für Wachstum und Leistung entscheidend ist. Wir können sie nicht sehen, aber wir spüren es, wenn es fehlt, und schließlich erleben wir die Ergebnisse, die sie liefern oder eben nicht.

 

1) Psychologische Sicherheit

Es wird viel über psychologische Sicherheit diskutiert, die laut dem von Google ins Leben gerufenen Project Aristotle die wichtigste Eigenschaft von Hochleistungsteams ist. Sie ist nicht zu verwechseln mit physischem Komfort, Nettigkeit oder Gelassenheit. Laut Amy C. Edmondson, Autorin des Buches The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation), handelt es sich dabei um „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risikobereitschaft geeignet ist“.

Die Bedeutung der physischen Sicherheit ist klar definiert und geregelt. Die psychologische Sicherheit ist ein relativ neuer Bereich; es ist jedoch bereits erwiesen, dass eine Verletzung dieser Sicherheit noch nachhaltiger und schädlicher sein kann als ein physischer Angriff.

Brian Tracy schreibt, dass Babys mit nur zwei physischen Ängsten geboren werden: der Angst vor dem Fallen und vor lauten Geräuschen. Alles andere wird erlernt. Sie werden auch mit zwei Eigenschaften geboren:

– „Ich kann“ – Sie sind furchtlos und neugierig. Sie probieren alles aus.

– „Ich muss nicht“ – Sie sind egozentrisch und werden von ihren eigenen Bedürfnissen und Wünschen angetrieben, bis ihre Eltern sie auf etwas anderes umerziehen.

Wenn wir heranwachsen, lernen wir schnell, dass wir nicht alles tun können, was wir ausprobieren, was sich in der Angst vor dem Scheitern niederschlägt. Außerdem müssen wir Dinge tun, auf die wir keine Lust haben, um akzeptiert zu werden, was sich in der Angst vor Ablehnung niederschlägt. Diese Angst wird durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit noch verstärkt. Am schlimmsten ist es, wenn manche Menschen in beiden Bereichen gefangen sind: Sie haben das Gefühl, etwas tun zu müssen, aber sie haben Angst, dabei zu versagen.

Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds stärkt unsere Fähigkeit, diese Instinkte zu überwinden, so dass wir den Mut haben, unsere Meinung zu sagen, eine Idee zu entwickeln und bei Bedarf Nein zu sagen.

Das ist eine solide Grundlage, um den Raum für Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Die Frage ist nur, ob sie das überhaupt wollen.

 

2) Motivation

Das führt uns zur zweiten unsichtbaren Kraft, dem motivierenden Antrieb. Laut Daniel Pink, dem Autor von Drive, basierte „Motivation 1.0“ auf rein biologischen Trieben, bis die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten und kooperieren mussten, um etwas zu erreichen. „Motivation 2.0“ ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Wie sich herausstellte, kann dies kurzfristig funktionieren, zerstört aber die Kreativität und die intrinsische Motivation, die die weiterentwickelte Version 3.0 darstellt. Sie basiert auf drei Kernaspekten: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Diese beziehen sich auf Folgendes:

– Den Wunsch, das eigene Leben selbst in die Hand zu nehmen.

– Der Wunsch, Fortschritte zu machen und besser zu werden in etwas, das wichtig ist.

– Der Wunsch, das, was Sie tun wollen, im Dienste von etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst.

 

3) Kognitive Vielfalt

Wenn Menschen sich psychologisch sicher und motiviert fühlen, steigt ihre Leistung. Es gibt nur eine weitere unsichtbare Kraft, die für echtes Wachstum erforderlich ist, insbesondere auf Teamebene. Das ist die kognitive Vielfalt, die einzige Ebene der Vielfalt, die sich nachweislich positiv auf die Leistung auswirkt. Kognitiv vielfältige Teams haben das Potenzial zum Erfolg oder zur Katastrophe; es hängt davon ab, wie sehr die Menschen sich selbst und andere verstehen.

Das Ganze zusammenfügen

Wenn eine der drei Kräfte fehlt, verlangsamt sich das Wachstum oder findet gar nicht erst statt.

Psychologische Sicherheit + motivierender Antrieb – kognitive Vielfalt = reibungslose Interaktion, keine Innovation

Psychologische Sicherheit – motivierender Antrieb + kognitive Vielfalt = geringe Leistung, einige Ideen

Motivierender Antrieb – psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Desengagement, Zusammenstöße

 

Motivierender Antrieb + psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Wachstum

Diese Kräfte zu messen und zu visualisieren, so wie es die Präventivmedizinerin mit der lila Farbe an ihren Händen getan hat, ist der Schlüssel, um den Code zur Freisetzung des Potenzials in und zwischen Menschen zu knacken.

Mit Global DISC™ Growth Zone messen wir genau diese drei unsichtbaren Kräfte. Für global bewusste Leader und Führungskräfte, die ihr Team zu einem High-Performance-Team entwickeln möchten. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie auch Ihr Team voranbringen möchten.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

 Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. August 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Über die Macht der Emotionen für global bewusste Leader

Über die Macht der Emotionen für global bewusste Leader

Eine wichtige Kernkompetenz für global bewusste Leader*innen und Entrepreneure: Menschen entschlüsseln

Können Sie innerhalb von Millisekunden erkennen, was Ihre Gesprächspartnerin oder Ihr Gesprächspartner NICHT sagt? Auch im internationalen Umfeld?

In Meetings, Verhandlungen oder Vorstellungsgesprächen sagen Mimik und Gestik manchmal mehr als das gesprochene Wort. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass man weder Intuition noch jahrzehntelange Übung braucht, um Menschen „lesen“ zu können. Mit Hilfe von Algorithmen und digitalen Übungen ist dies einfach zu erlernen.

Im internationalen Business werden aus vorausdenkenden Führungskräften verstärkt Beziehungsmanager*innen, deren Hauptaufgabe es ist, globale Beziehungen effektiv und motivierend zu gestalten. Leider hat es aber den Anschein, dass durch den zunehmenden virtuellen Austausch kommunikative Fähigkeiten eher abnehmen. Es wird immer schwieriger Gefühle richtig zu deuten und zu verstehen. Doch gerade diese Kompetenz braucht es in der interkulturellen und virtuellen Arbeit.

Was sind also unsere Möglichkeiten, trotz Leistungsdruck und kultureller Unterschiede, ein agiles, innovatives und vertrauensvolles Team oder eine gute Beziehung zu unseren Kolleg*innen aufzubauen?

Eine äußerst effektive Möglichkeit ist es, sich auf die menschliche Mimik zu konzentrieren. In den 1960er‐Jahren entdeckten die beiden Psychologen Ernest A. Haggard und Kenneth S. Isaacs, dass unsere Mimik sehr schnelle Botschaften in Form von Mikroexpressionen (= sehr schnelle Gesichtsausdrücke in der Zeitsequenz von 40 – 500 ms) sendet.

Sie haben festgestellt, dass gewisse Inkongruenzen zwischen Mikroexpressionen und dem verbalen Inhalt des Gesagten zu beobachten sind. Es könnte zum Beispiel sein, dass eine Führungskraft im Einzelhandel seinen Mitarbeiter*innen mitteilt, dass einige Filialen geschlossen werden müssen. Wenn ein Mitarbeiter „jammert“, aber dabei Freude zeigt, besteht eine Inkongruenz, das heißt dessen Mikroexpression passt nicht zum Gesagten. Ein weiteres Beispiel kann sein, dass ein Geschäftspartner sagt, sie würden den Zeitplan selbstverständlich einhalten. Er zeigt jedoch Ärger oder Trauer. Beide Emotionen würden in diesem Beispiel nicht unbedingt zu seinem gesprochenen Satz passen.

Der Grund, warum Inkongruenzen vor allem in der Mimik sichtbar sind, ist darauf zurückzuführen, dass unsere mimische Muskulatur direkt mit unserem limbischen Zentrum (Emotionszentrum) „verdrahtet“ ist. Dies ist eine außergewöhnliche Kompetenz aus frühster Menschheitsgeschichte.

In den 1960er und 1970er Jahren wurden Meilensteine in der Emotionsforschung erreicht. Es wurde wissenschaftlich z.B. bewiesen, dass der mimische Ausdruck bestimmter Emotionen kulturübergreifend gleich und daher universell ist. Diese Emotionen, die sog. Basis- oder Primäremotionen, sind: Angst, Ärger, Ekel, Freude, Trauer, Überraschung und Verachtung.

Sie sind in der Tat globale Emotionen, die uns weltweit mehr verbinden, als die Sprache selbst. Natürlich macht es einen Unterschied, ob wir mit jemandem aus Japan, Mexiko oder Deutschland verhandeln. Denn die Intensität der mimischen Bewegung wird von Kontext, Kultur und Persönlichkeit beeinflusst und tritt unwillkürlich und zum Teil völlig unbewusst auf.

Ende der 1970er Jahre veröffentlichte der US-amerikanische Anthropologe und Psychologe Dr. Paul Ekman die erste Fassung des „Facial Action Coding System“ (FACS). Es handelt sich dabei um eine Art Kodierungssystem für Gesichtsbewegungen. Nach dem Ekman-System gibt es über 40 Gesichtsbewegungen und mehr als 10.000 verschiedene Gesichtsausdrücke. Dieses System wird sogar vom FBI bei verdächtigen Personen eingesetzt, um Inkongruenzen festzustellen.

Wann treten Mikroexpressionen auf?

Mikroexpressionen treten meistens in Situationen auf, in denen eine Person gefühlsmäßig stark involviert ist. Zum Beispiel:

  • Themenrelevanz: Je wichtiger das Thema für eine Person ist, desto stärker sind die damit aktivierten Gefühle.
  • Gewinn‐/Verlusterwartung: Je höher die subjektive Gewinn‐ und/oder Verlusterwartung, desto stärker sind die damit aktivierten Gefühle.

Im Durchschnitt deuten wir 40 % der mimischen Signale falsch; im internationalen Kontext vermutlich noch viel mehr.

Was bedeutet das für die Arbeit im internationalen Business?

✔ Die Effektivität der Leadership-Kompetenzen reduzieren sich, da die Führungskraft nur einen Teil der non-verbalen Botschaften wahrnimmt.

✔ Die Führungskraft beachtet die emotionalen Signale ihrer Mitarbeiter*innen nicht und hat keinen geschärften Blick darauf, wie Entscheidungen oder Diskussionspunkte auf emotionaler Ebene aufgenommen werden. Daher wird zu spät auf Veränderungen im Team reagiert.

✔ Die Führungskraft verlässt sich viel zu sehr auf Worte, ohne ihre emotionale Qualität zu berücksichtigen.

✔ Die Führungskraft reagiert auf interkulturelle Unterschiede zunehmend gereizt oder frustriert, da sie die feinen Nuancen der Kommunikation auch unwissentlich außer Acht lässt.

✔ Die Führungskraft fokussiert sich zunehmend auf die Herkunft ihrer Mitarbeiter*innen und Probleme werden ebenfalls darauf zurückgeführt.

 

Über Gyöngyi Varga

Frau Gyöngyi Varga ist interkulturelle Business-Profilerin, Mimikresonanz®-Lehrtrainerin und Mastercoach sowie Emotionscoach mit emTrace®-. Sie trainiert neben der interkulturellen Kommunikation auch die Beherrschung der Sprache der Emotionen. Sie bildet global bewusste Führungspersönlichkeiten,  interkulturelle Coach und Trainer*innen in Mimikresonanz® aus. Ihre nächste Mimikresonanz® -Masterausbildung startet am 8. November 2021 online und dauert bis März 2022. Denn je rascher wir die virtuelle Ebene der Signale und Feinheiten in der Mimik unseres Gegenübers entschlüsseln, umso emphatischer und wirkungsvoller können wir auf sie eingehen.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
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Quellenhinweis: Dirk W. Eilert: Körpersprache entschlüsseln und verstehen, Die Mimikresonanz – Profibox

Bildnachweis: Canva Pro, Artist pat138241

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Zusammen mit den Mitarbeiter*innen ans Ziel: Mit der Steigerung der psychologischen Sicherheit im kulturell diversen Team

Geld und Zeit einsparen durch die Verbesserung der Arbeitseffizienz der Mitarbeiter*innen. Das steht meist als Unternehmensziel ganz weit oben.

Die zahlreichen Tipps, die man dazu im Internet findet gehen alle in die gleiche Richtung. Organisieren Sie sich gut, erstellen Sie einen festen Arbeits- und Zeitplan für Ihre to-do’s, räumen Sie Ihren Schreibtisch und Büro auf und vieles mehr.

Eine wichtige Frage ist jedoch: Wie kann ich mein Team aktiv fördern, sodass es gemeinsam die Unternehmensziele verfolgt und die Zukunft gestaltet?

Es reicht nicht, ganz nach dem Vorbild des autoritären Führungsstils, Aufgaben an die Mitarbeiter*innen zu delegieren und Ziele vorzustellen, die erfüllt werden müssen. Es geht darum das Gesamtteam zu stärken und jedem einzelnen die Sicherheit zu geben, dass sie ihre Ideen und Meinung frei äußern können.

Und dafür brauchen wir Psychologische Sicherheit im Team.

Neue Forschungsergebnisse (Edmondson, 2017) zeigen, dass Mitarbeiter*innen, die sich im Team psychologisch sicher fühlen, genau das tun. Sie haben keine Angst vor negativen Konsequenzen, wenn sie ihre Meinung frei und offen äußern. Darüber hinaus fühlen sie sich von ihren Teammitgliedern verstanden und wahrgenommen. Das fördert die Kreativität, Innovation und steigert somit ganz automatisch die Arbeitseffizienz.

Denn…

bei psychologischer Sicherheit geht es nicht um den Einzelnen. Es geht um das Team, dass sich gemeinsam weiterentwickeln möchte.

 Wie wirkt sich Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team aus?

  • Die Teammitglieder bringen offen ihre Ideen ein, ohne Angst vor Ablehnung zu haben oder vielleicht sogar ausgelacht zu werden.
  • Alle Mitarbeiter*innen lernen gemeinsam im Team voneinander, und dadurch wird die Leistung gesteigert.
  • Unternehmensziele werden mit mehr Leichtigkeit erreicht, da alle an einen Strang ziehen.
  • Das Team ist für die Zukunft besser gewappnet.

Wie können Sie Psychologische Sicherheit in Ihrem Team aktiv fördern?

Die Führungskraft trägt einen wichtigen Teil zur Förderung der Psychologischen Sicherheit bei. Denn sie geben die Richtung im Team vor.

  • Leben Sie daher einen partizipativen Führungsstil vor, beziehen Sie Ihr Team bei Entscheidungen mit ein und denken Sie an Ihre Vorbildfunktion.
  • Eine offene Feedback-Atmosphäre ist dabei genauso wichtig, wie auch unvoreingenommen gegenüber anderen Meinungen zu sein.
  • Gestehen Sie auch selbst Ihre Fehler ein und fragen nach.
  • Ein weiterer Aspekt ist eine respektvolle und empathische Kommunikation.
  • Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter*innen und lernen Sie zu verstehen, was Ihr Gegenüber in diesem Moment vielleicht nicht offen ausspricht, sondern Ihnen mit der nonverbalen Kommunikation, u.a. Mimik und Gestik sagt.
  • Fördern Sie eine sichere Arbeitsatmosphäre, in der sich Ihr Team gerne offen und ehrlich ausdrückt, ohne verurteilt zu werden.

 

CULTUREBALANCE-System

 

Die fünfte und letzte Stufe in meinem #culturebalance System nennt sich Vertrauen und psychologische Sicherheit im Unternehmen kultivieren und lehnt sich genau an diesen neuen Erkenntnissen aus der Forschung an. Bei dieser Stufe verwende ich auch gleichzeitig das Messinstrument der Psychologischen Sicherheit aus dem Assessment-Tool GlobalDISC.

Denn wenn Sie Ihre eigene emotionale und kulturelle Intelligenz gestärkt haben, dann können Sie das auch an Ihr Team weitergeben.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

 

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

ZUM HINTERGRUND: Die von mir verwendeten Methoden und Tools berücksichtigen die aktuellen Studienlage aus der Psychologie und Verhaltensforschung, vor allem aus Neurobiologie, interkultureller Zusammenarbeit und Persönlichkeitsforschung.