Drei Steps für Leader im mittleren Management

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Schritte zur Auflösung eines der häufigsten Blockaden in einem Unternehmen

Einst wurde ein Schamane gefragt, was Gift sei.

Er antwortete: „Alles, was über das hinausgeht, was wir brauchen“. Ein Zuviel an Nahrung, Energie, Sauerstoff, Ego usw. kann ebenso viel Schaden anrichten, wie ein Mangel an diesen Dingen.

Zu früh erwachsen werden zu müssen oder ein Unternehmen zu schnell aufzubauen, kann ebenso gefährlich sein wie persönlich oder beruflich zurückzubleiben.

Eine der praktischsten Definitionen von Trauma lautet nicht umsonst „zu viel, zu schnell, zu früh“.

Keine Sorge, dieser Artikel wird nicht in das streng geregelte Gebiet der klinischen Psychologie oder der schrecklichen Kindheitserinnerungen eintauchen. Wir werden diese Definition jedoch verwenden, um zu erforschen, wie man Organisationen davon abhalten kann, toxische Kulturen zu schaffen, die Demotivation und Burnout fördern.

Lösungen können nur gefunden werden, wenn wir uns der Realität stellen. Wenn wir einen klaren Ausgangspunkt haben, kann die Reise genau geplant werden. Wenn wir (auch unabsichtlich) falsch informiert sind, wird die Reise wahrscheinlich nicht zum gewünschten Ziel führen und kann sogar schaden.

Wo fangen wir an?

Laut der Gallup-Studie „State of the Global Workplace“ sind nur 15 % der Mitarbeiter am Arbeitsplatz engagiert – 85 % von ihnen sind es also nicht. Noch interessanter ist zu sehen, dass die untersten 5 %, also die am wenigsten engagierte Schicht eines Unternehmens, das mittlere Management ist. Die Unternehmen geben ein Vermögen für Programme zur Mitarbeiterbindung aus, doch die Zahlen haben sich in den letzten 20 Jahren kaum verbessert.

Wo wollen wir ankommen?

Eine gute, befähigende Unternehmenskultur kann viermal mehr Umsatz generieren, da engagierte Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Das ist die Quintessenz. Buchstäblich.

Was ist die Ursache des Problems?

Kommunikation ist die Grundlage der Führung, doch 91 % der 1 000 befragten Arbeitnehmer sind der Meinung, dass es ihren Vorgesetzten an dieser Fähigkeit mangelt. Dies könnte einer der Hauptgründe dafür sein, dass fast jeder dritte Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber nicht vertraut.

Andere Untersuchungen ergaben ähnlich besorgniserregende Ergebnisse: 60-80 % aller Probleme in einem Unternehmen sind auf Konflikte zwischen Menschen zurückzuführen, die unterschiedlich denken und sich unterschiedlich verhalten, und nicht auf mangelnde Motivation oder Fähigkeiten.

Kurz gesagt: Die Qualität des Umgangs der Mitarbeiter miteinander, wie sehr sie sich geschätzt und verstanden fühlen, entscheidet über den Umfang des Potenzials, das im Unternehmen freigesetzt werden kann, und darüber, wie viel ungenutzt bleibt.

Warum also tun sich die derzeitigen Konzepte so schwer, die Situation zu verbessern?

Es scheint klar zu sein, dass der Schwachpunkt in den meisten Unternehmen das mittlere Management ist, die am stärksten unzufriedenen Mitarbeiter, die über 70 % der Belegschaft führen und inspirieren sollen. Dies ist keineswegs eine Kritik, sondern das genaue Gegenteil. Die mittlere Führungsebene hat es schwer; sie braucht die meiste Unterstützung, während sie in der Regel die wenigste bekommt.

Wenn wir uns die Definition von Trauma anschauen, können wir sie auf „zu viel oder zu wenig, zu schnell oder zu langsam, zu früh oder zu spät“ aktualisieren. Der Schaden kann durch ein einzelnes Ereignis oder mehrere kleine Konfrontationen mit Menschen, die anders denken und sich anders verhalten, oder sogar durch uns selbst verursacht werden.

Der größte Teil des Schulungsbudgets wird für leitende Angestellte aufgewendet, die oft nicht so viel mit den Mitarbeitern mit Kundennähe zu tun haben. Für die Unterstützung der mittleren Führungskräfte, die hauptsächlich für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds verantwortlich sind, bleibt nicht viel übrig. Wäre es nicht sinnvoll, sie früher und besser zu unterstützen, damit sie weniger Ballast mit sich herumtragen, wenn sie weiter aufsteigen?

 

Wie kann man den Engpass beseitigen?

Eines der Hauptprobleme, die ich bei meiner Arbeit mit Führungskräften globaler Unternehmen festgestellt habe, war, dass sie das Maß an Selbstsicherheit mit der Qualität ihrer Führungsqualitäten in Zusammenhang brachten. Sie hatten oft das Gefühl, alle Antworten kennen zu müssen, anstatt Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Um André Gide, einen französischen Schriftsteller und Literaturnobelpreisträger, zu zitieren: „Vertraue denen, die die Wahrheit suchen, zweifle an denen, die sie finden.“ Dieser Gedanke fasst den Ansatz für Coaching und Führung treffend zusammen.

Der menschliche Geist wird von der Illusion der Gewissheit angezogen, auch wenn sie in der Natur nicht existiert. Nur wenige Dinge sind sicher, obwohl ihr Zeitpunkt oft eine unangenehme Überraschung ist. Menschen Gewissheit zu bieten, kann schädlich sein, wenn dadurch die Kraft der kognitiven Vielfalt unterdrückt wird, wenn sie am meisten gebraucht wird.

Als ich mein erstes Unternehmen gründete, dachte ich, ich bräuchte einen Coach, der mir die Antworten gibt, die ich nicht hatte. Als ich sie nicht bekam, zog ich die „logische Schlussfolgerung“, dass es schlechte Coaches waren und ich mein Geld und meine Zeit verschwendet hatte.

Als ich mit dem Coaching begann, machte ich einen ähnlichen Fehler. Ich dachte, die Kunden suchten jemanden, der die Antworten kennt. Als sie dann statt eines sicheren Raums zum eigenen Nachdenken Vorschläge erhielten, zogen sie die gleiche logische Schlussfolgerung.

Ich war fasziniert von der Illusion der Gewissheit, die sich in Antworten und Versprechungen verbarg, anstatt die Menschen und ihre Fähigkeit, Lösungen zu finden, zu entwickeln. Genau darum geht es beim Coaching und bei der Führung. Es ist eine Fähigkeit, die man erlernen sollte, sobald man sich auf den Weg zur Führungskraft macht.

 

Hier sind einige Schritte, mit denen Sie heute beginnen können:

– Stellen Sie Fragen. Zu viele könnten als unangenehm empfunden werden, zu wenige wären unzureichend. Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich antreibt, damit Sie ihnen helfen können, zu gedeihen, anstatt nur zu überleben.

– Holen Sie sich Unterstützung und bieten Sie sie an. Zu viel Unterstützung würde das Leben langweilig machen, zu wenig macht es stressig. Wachstum findet unter dem richtigen Maß an Druck statt, also konzentrieren Sie sich auf psychologische Sicherheit statt auf physischen Komfort.

– Entwickeln Sie Menschen, damit sie Probleme lösen können. Es ist verlockend, zu schnell und zu früh Lösungen anzubieten, aber das beraubt die Gegenüber nur der Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.

Das Gleichgewicht zu finden, ist eine Herausforderung, und Sie werden Fehler machen, denn die Rolle als Führungskraft und Coach ist ein steiniger Weg.

Menschen aufzubauen, die Unternehmen aufbauen, ist eine wissenschaftliche Kunst oder eine kunstvolle Wissenschaft – es kommt darauf an, wie man es betrachtet. Es gibt bewährte Schritte, die man lernen muss, und der Rest entwickelt sich, während wir sie praktizieren. Es gibt keine Abkürzung.

 

 

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 25. April 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team bestimmen oder brechen können: Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit

Wie waschen Sie sich die Hände? Manche Leute finden diese Frage seltsam, andere rollen mit den Augen, weil sie schon genug über die Pandemie gesprochen haben. Diese Reaktionen sind verständlich. Ich möchte jedoch über etwas ganz anderes sprechen, das sich gerade jetzt auf Ihren beruflichen Erfolg auswirkt – und Sie sind sich dessen vielleicht nicht einmal bewusst.

So offensichtlich die anfängliche Frage auch klingen mag, ist es mehr als wahrscheinlich, dass wir nicht so gut darin sind, wie wir glauben. Eine Mitarbeiterin der Spartanburg Regional Infection Prevention hat ihre Latexhandschuhe mit lila Farbe angemalt, um zu demonstrieren, wie man seine Hände tatsächlich gründlich reinigt. Ich war schockiert. Ich hatte beim Händewaschen versagt, und ich hatte keine Ahnung.

Unsichtbare Dinge sichtbar zu machen, hat zugleich etwas Beunruhigendes und Lehrreiches an sich. Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, Informationen zu ignorieren, die für uns scheinbar irrelevant sind. So ist es noch einfacher, das zu ignorieren, was wir nicht sehen können oder was uns gar nicht bewusst ist.

Es gibt drei unsichtbare Kräfte, die ein Team entweder zum Erfolg oder zum Scheitern bringen, wobei jede dieser Kräfte für Wachstum und Leistung entscheidend ist. Wir können sie nicht sehen, aber wir spüren es, wenn es fehlt, und schließlich erleben wir die Ergebnisse, die sie liefern oder eben nicht.

 

1) Psychologische Sicherheit

Es wird viel über psychologische Sicherheit diskutiert, die laut dem von Google ins Leben gerufenen Project Aristotle die wichtigste Eigenschaft von Hochleistungsteams ist. Sie ist nicht zu verwechseln mit physischem Komfort, Nettigkeit oder Gelassenheit. Laut Amy C. Edmondson, Autorin des Buches The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation), handelt es sich dabei um „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risikobereitschaft geeignet ist“.

Die Bedeutung der physischen Sicherheit ist klar definiert und geregelt. Die psychologische Sicherheit ist ein relativ neuer Bereich; es ist jedoch bereits erwiesen, dass eine Verletzung dieser Sicherheit noch nachhaltiger und schädlicher sein kann als ein physischer Angriff.

Brian Tracy schreibt, dass Babys mit nur zwei physischen Ängsten geboren werden: der Angst vor dem Fallen und vor lauten Geräuschen. Alles andere wird erlernt. Sie werden auch mit zwei Eigenschaften geboren:

– „Ich kann“ – Sie sind furchtlos und neugierig. Sie probieren alles aus.

– „Ich muss nicht“ – Sie sind egozentrisch und werden von ihren eigenen Bedürfnissen und Wünschen angetrieben, bis ihre Eltern sie auf etwas anderes umerziehen.

Wenn wir heranwachsen, lernen wir schnell, dass wir nicht alles tun können, was wir ausprobieren, was sich in der Angst vor dem Scheitern niederschlägt. Außerdem müssen wir Dinge tun, auf die wir keine Lust haben, um akzeptiert zu werden, was sich in der Angst vor Ablehnung niederschlägt. Diese Angst wird durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit noch verstärkt. Am schlimmsten ist es, wenn manche Menschen in beiden Bereichen gefangen sind: Sie haben das Gefühl, etwas tun zu müssen, aber sie haben Angst, dabei zu versagen.

Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds stärkt unsere Fähigkeit, diese Instinkte zu überwinden, so dass wir den Mut haben, unsere Meinung zu sagen, eine Idee zu entwickeln und bei Bedarf Nein zu sagen.

Das ist eine solide Grundlage, um den Raum für Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Die Frage ist nur, ob sie das überhaupt wollen.

 

2) Motivation

Das führt uns zur zweiten unsichtbaren Kraft, dem motivierenden Antrieb. Laut Daniel Pink, dem Autor von Drive, basierte „Motivation 1.0“ auf rein biologischen Trieben, bis die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten und kooperieren mussten, um etwas zu erreichen. „Motivation 2.0“ ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Wie sich herausstellte, kann dies kurzfristig funktionieren, zerstört aber die Kreativität und die intrinsische Motivation, die die weiterentwickelte Version 3.0 darstellt. Sie basiert auf drei Kernaspekten: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Diese beziehen sich auf Folgendes:

– Den Wunsch, das eigene Leben selbst in die Hand zu nehmen.

– Der Wunsch, Fortschritte zu machen und besser zu werden in etwas, das wichtig ist.

– Der Wunsch, das, was Sie tun wollen, im Dienste von etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst.

 

3) Kognitive Vielfalt

Wenn Menschen sich psychologisch sicher und motiviert fühlen, steigt ihre Leistung. Es gibt nur eine weitere unsichtbare Kraft, die für echtes Wachstum erforderlich ist, insbesondere auf Teamebene. Das ist die kognitive Vielfalt, die einzige Ebene der Vielfalt, die sich nachweislich positiv auf die Leistung auswirkt. Kognitiv vielfältige Teams haben das Potenzial zum Erfolg oder zur Katastrophe; es hängt davon ab, wie sehr die Menschen sich selbst und andere verstehen.

Das Ganze zusammenfügen

Wenn eine der drei Kräfte fehlt, verlangsamt sich das Wachstum oder findet gar nicht erst statt.

Psychologische Sicherheit + motivierender Antrieb – kognitive Vielfalt = reibungslose Interaktion, keine Innovation

Psychologische Sicherheit – motivierender Antrieb + kognitive Vielfalt = geringe Leistung, einige Ideen

Motivierender Antrieb – psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Desengagement, Zusammenstöße

 

Motivierender Antrieb + psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Wachstum

Diese Kräfte zu messen und zu visualisieren, so wie es die Präventivmedizinerin mit der lila Farbe an ihren Händen getan hat, ist der Schlüssel, um den Code zur Freisetzung des Potenzials in und zwischen Menschen zu knacken.

Mit Global DISC™ Growth Zone messen wir genau diese drei unsichtbaren Kräfte. Für global bewusste Leader und Führungskräfte, die ihr Team zu einem High-Performance-Team entwickeln möchten. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie auch Ihr Team voranbringen möchten.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

 Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. August 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team

Zusammen mit den Mitarbeiter*innen ans Ziel: Mit der Steigerung der psychologischen Sicherheit im kulturell diversen Team

Geld und Zeit einsparen durch die Verbesserung der Arbeitseffizienz der Mitarbeiter*innen. Das steht meist als Unternehmensziel ganz weit oben.

Die zahlreichen Tipps, die man dazu im Internet findet gehen alle in die gleiche Richtung. Organisieren Sie sich gut, erstellen Sie einen festen Arbeits- und Zeitplan für Ihre to-do’s, räumen Sie Ihren Schreibtisch und Büro auf und vieles mehr.

Eine wichtige Frage ist jedoch: Wie kann ich mein Team aktiv fördern, sodass es gemeinsam die Unternehmensziele verfolgt und die Zukunft gestaltet?

Es reicht nicht, ganz nach dem Vorbild des autoritären Führungsstils, Aufgaben an die Mitarbeiter*innen zu delegieren und Ziele vorzustellen, die erfüllt werden müssen. Es geht darum das Gesamtteam zu stärken und jedem einzelnen die Sicherheit zu geben, dass sie ihre Ideen und Meinung frei äußern können.

Und dafür brauchen wir Psychologische Sicherheit im Team.

Neue Forschungsergebnisse (Edmondson, 2017) zeigen, dass Mitarbeiter*innen, die sich im Team psychologisch sicher fühlen, genau das tun. Sie haben keine Angst vor negativen Konsequenzen, wenn sie ihre Meinung frei und offen äußern. Darüber hinaus fühlen sie sich von ihren Teammitgliedern verstanden und wahrgenommen. Das fördert die Kreativität, Innovation und steigert somit ganz automatisch die Arbeitseffizienz.

Denn…

bei psychologischer Sicherheit geht es nicht um den Einzelnen. Es geht um das Team, dass sich gemeinsam weiterentwickeln möchte.

 Wie wirkt sich Psychologische Sicherheit im kulturell diversen Team aus?

  • Die Teammitglieder bringen offen ihre Ideen ein, ohne Angst vor Ablehnung zu haben oder vielleicht sogar ausgelacht zu werden.
  • Alle Mitarbeiter*innen lernen gemeinsam im Team voneinander, und dadurch wird die Leistung gesteigert.
  • Unternehmensziele werden mit mehr Leichtigkeit erreicht, da alle an einen Strang ziehen.
  • Das Team ist für die Zukunft besser gewappnet.

Wie können Sie Psychologische Sicherheit in Ihrem Team aktiv fördern?

Die Führungskraft trägt einen wichtigen Teil zur Förderung der Psychologischen Sicherheit bei. Denn sie geben die Richtung im Team vor.

  • Leben Sie daher einen partizipativen Führungsstil vor, beziehen Sie Ihr Team bei Entscheidungen mit ein und denken Sie an Ihre Vorbildfunktion.
  • Eine offene Feedback-Atmosphäre ist dabei genauso wichtig, wie auch unvoreingenommen gegenüber anderen Meinungen zu sein.
  • Gestehen Sie auch selbst Ihre Fehler ein und fragen nach.
  • Ein weiterer Aspekt ist eine respektvolle und empathische Kommunikation.
  • Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter*innen und lernen Sie zu verstehen, was Ihr Gegenüber in diesem Moment vielleicht nicht offen ausspricht, sondern Ihnen mit der nonverbalen Kommunikation, u.a. Mimik und Gestik sagt.
  • Fördern Sie eine sichere Arbeitsatmosphäre, in der sich Ihr Team gerne offen und ehrlich ausdrückt, ohne verurteilt zu werden.

 

CULTUREBALANCE-System

 

Die fünfte und letzte Stufe in meinem #culturebalance System nennt sich Vertrauen und psychologische Sicherheit im Unternehmen kultivieren und lehnt sich genau an diesen neuen Erkenntnissen aus der Forschung an. Bei dieser Stufe verwende ich auch gleichzeitig das Messinstrument der Psychologischen Sicherheit aus dem Assessment-Tool GlobalDISC.

Denn wenn Sie Ihre eigene emotionale und kulturelle Intelligenz gestärkt haben, dann können Sie das auch an Ihr Team weitergeben.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

 

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

ZUM HINTERGRUND: Die von mir verwendeten Methoden und Tools berücksichtigen die aktuellen Studienlage aus der Psychologie und Verhaltensforschung, vor allem aus Neurobiologie, interkultureller Zusammenarbeit und Persönlichkeitsforschung.

Mit mehr Growth Mindset im virtuellen Team

Mit mehr Growth Mindset im virtuellen Team

Kennen Sie schon die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team stärken oder brechen können? Diese drei Kräfte bedingen einander sogar. Eine ohne die andere ist unwirksam.

Die Fähigkeit, alle drei Bereiche zu messen, zu visualisieren und zu nutzen, ist der Schlüssel zum Entsperren von unbewussten Potenzialen auf individueller Ebene und auch auf Team- und Organisationsebene.

Individuelle Intelligenz reicht heutzutage nicht mehr aus. Die Pandemie hat es uns deutlich gezeigt. Die einzige Möglichkeit, komplexe Probleme anzugehen, besteht darin, die Kraft von GROWTH MINDSET und KULTURELLER INTELLIGENZ in einer PSYCHOLOGISCH SICHEREN Umgebung zu nutzen.

Cultural intelligence, psychological safety, cognitive intelligence

Beachtet man dies nicht, drohen Chaos, Frust, Konflikte und Missverständnisse, Enttäuschung, Resignation, Unzufriedenheit und Wut im Unternehmen auszubreiten.

Die gute Nachricht ist: Wir können diesen Prozess aufhalten! Mit unseren mehrfach preisgekrönten Lösungen, die auf wissenschaftlichen Grundlagen und branchenüblichen Best Practices basieren und durch Erfahrung validiert wurden. Einfach und praktisch anwendbar.

Die Langzeit-Studie von Robert Waldinger über „What makes a good life?“, die seit 75 Jahren durchgeführt wurde, zeigt uns eindeutig: Menschen geht es am besten, wenn sie in Beziehungen, in die Familie, in Freunde, in die Gemeinschaft investierten.

Ein gutes Leben besteht also aus guten Beziehungen. Und ja, das weiß natürlich irgendwie jeder von uns, trotzdem investiert man zu wenig Energie und Zeit, um Menschen in unserer Nähe wirklich zu verstehen. Vor allem zu verstehen, warum Menschen anders denken und verhalten – also wie ihre Wahrnehmungs- und Handlungspräferenzen sind.

Wir vergessen so oft, dass wir viel tiefer in die menschliche Psyche eintauchen müssen, um z.B. eine emotional kompetente Führungspersönlichkeit, eine interkulturell kompetente Kollegin, ein interessierter Zuhörer oder ein kulturell diverses Unternehmen überhaupt sein zu können.

Seit 4 Jahren bin ich Mitglied in einer weltweiten kleinen Community rund um Growth Mindset – bestehend aus internationalen Coach und Trainer*innen. Was für eine Energie und was für ein wertschätzender Austausch!

Ich möchte Ihnen unsere Erfahrungen und unser Wissen – und nicht zuletzt unsere Energie gerne zur Verfügung stellen. Denn wir müssen die Wirtschaft nach der Pandemie komplett neu aufbauen – ausgerichtet auf den Wert des Menschen und seine wahren Bedürfnisse.

Erstmal Abwarten ist eine Taktik, die früher funktioniert hat. Heute ist entscheidend, wer den Mut hat, bisher noch unbeschriebene Wege zu gehen.

„Kulturen blühen auf, wenn auf Fragen von heute Antworten von Morgen gegeben werden. Kulturen zerfallen, wenn für Probleme von heute Antworten von gestern gegeben werden.” (Arnold Toynbee)

Unser Team unterstützt Sie direkt auch in Ungarn, Deutschland, Spanien, Italien, Indonesien, China, den USA und in Groß-Britannien – und noch in zahlreichen anderen Ländern.

Ich lade Sie herzlichst zu einem gemeinsamen virtuellen Kaffee ein, um Ihnen die drei Faktoren genauer vorzustellen und mehr über Ihre aktuellen Herausforderungen zu erfahren. Klicken Sie bitte auf den Link und wählen Sie Ihren Wunschtermin aus.

Ich bin für Sie da.

Ihre Gyöngyi Varga

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