Global Mindset | Gyöngyi Varga

Psychologische Sicherheit in Zeiten der Restrukturierung

Aug. 10, 2026 | Deutsch, Global Mindset, Kognitive Diversität, Kultur, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Psychologische Sicherheit

Executive Summary: Stille Kündigungen und Widerstand gegen Restrukturierungen haben dieselbe Ursache: fehlende psychologische Sicherheit im Team. Besonders in deutsch-ungarischen und anderen gemischten Teams wird Schweigen im Meeting fälschlich als Zustimmung gewertet. Dieser Artikel erklärt die vier Angstfaktoren hinter Restrukturierungsphasen und zeigt konkrete Hebel, um psychologische Sicherheit sichtbar zu machen und zu stärken.

Lesedauer: ca. 6 Minuten

Wenn ich mit HR-Leitungen und Führungskräften spreche, fällt mir ein Satz immer wieder auf: „Ich habe es nicht kommen sehen.“ Jemand, der engagiert mitgearbeitet hat, kündigt – ohne Vorwarnung, ohne erkennbaren Konflikt. Oder umgekehrt: Ein Restrukturierungsprozess beginnt, und plötzlich wird ein ganzes Team unruhig, obwohl inhaltlich noch nichts entschieden ist.

Beide Situationen wirken auf den ersten Blick wie unterschiedliche Probleme. Fluktuation hier, Change-Angst dort. In meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams im deutsch-ungarischen Kontext sehe ich immer wieder: Es ist dieselbe Ursache. Beide entstehen dort, wo psychologische Sicherheit im Team fehlt oder ins Wanken gerät.

Was Restrukturierung mit Angst macht und warum das kein Führungsversagen ist

Stellenabbau, Restrukturierung, eine Zukunft im Team, die niemand genau benennen kann: Die konkrete Situation ist meistens neu. Die Angst, die sie auslöst, folgt neurobiologisch einem sehr bekannten Muster mit vier Faktoren, unabhängig vom konkreten Anlass. (vgl. N.U.T.S.-Modell nach Prof. Dr. Sonia Lupien, Centre for Studies on Human Stress, Université de Montréal)

Neuartigkeit: „So etwas gab es in dieser Form noch nicht.“

Mehrdeutigkeit: „Bleibt die Stelle? Wird umstrukturiert? Niemand sagt es klar.“

Unvorhersehbarkeit: „Wie lange dauert es noch? Wer ist als Nächstes dran?“

Unkontrollierbarkeit: das Gefühl, den eigenen Berufsalltag nicht mehr in der Hand zu haben.

Von diesen vier Faktoren ist Kontrolle der wichtigste. Es geht um das Gefühl: Ich habe noch Einfluss auf mein Leben. Deshalb wird psychologische Sicherheit im Team gerade in Restrukturierungsphasen wichtiger, nicht weniger wichtig.

Timothy R. Clark beschreibt sie so: „Psychologische Sicherheit ist es, Angst aus der menschlichen Interaktion zu entfernen und sie durch Respekt und Erlaubnis zu ersetzen.“ (2020) Wer sich im Team sicher fühlt, teilt Ideen und Bedenken offen, ohne vorher abzuwägen, wie das ankommt.

Vertrauen und Achtsamkeit gehen dem meist voraus: Vertrauen ist die Art, wie wir einander betrachten. Achtsamkeit ist die Fähigkeit, die eigene Umgebung überhaupt wahrzunehmen. Psychologische Sicherheit ist die Teamnorm, die aus beidem entsteht. Teams, in denen dies fest verankert ist, lernen schneller aus Fehlern und bleiben handlungsfähig, auch wenn sich viel gleichzeitig verändert. Und genau das ist im Umbruch entscheidend.

Die stille Kündigung: Wenn niemand offensichtlich etwas falsch gemacht hat

„Sie war eine unserer stärksten Neueinstellungen.“ Das höre ich oft von HR-Leitungen, wenn ich nach stillen Kündigungen frage. Die ersten Wochen: Energie, Ideen, Beiträge in jedem Meeting. Drei Monate später: kaum noch eine Wortmeldung. Sechs Monate später liegt die Kündigung auf dem Tisch.

Das Auffällige an diesen Fällen: Niemand hat etwas falsch gemacht, zumindest nicht offensichtlich. Die Leistung stimmte, die Zahlen stimmten, die Meetings liefen wie immer. Nur zwischen den Zeilen hat sich etwas verschoben, das niemand angesprochen hat. Ein Kommentar, der zu oft überhört wurde. Eine Idee, die zweimal ignoriert und beim dritten Mal von jemand anderem vorgetragen wurde. Eine Erwartung, die nie ausgesprochen, aber stillschweigend vorausgesetzt wurde.

Engagement sinkt selten laut. Es sinkt leise, in kleinen Momenten, die einzeln betrachtet harmlos wirken. Genau darin liegt das Problem für Führungskräfte: Es gibt keinen einzelnen Moment, an dem man hätte eingreifen können. Es sind viele kleine Signale davor: ein Einwand, der im Meeting übergangen wurde, ein kurzes Zögern, bevor die gut überlegte Antwort kommt. Diese Signale werden selten bewusst ignoriert. Sie werden schlicht nicht gelesen.

Die kulturelle Dimension: Warum Schweigen in deutsch-ungarischen Teams besonders leicht missverstanden wird

Gerade in internationalen Teams verstärkt sich dieser Effekt. Was in einer Kultur als klare Zurückhaltung gilt, wirkt in einer anderen wie stille Zustimmung. Ein deutsches und ein ungarisches Team lesen dieselbe Situation manchmal komplett unterschiedlich und merken es erst, wenn jemand schon innerlich gegangen ist.

Schweigen im Meeting heißt nicht Zustimmung. In gemischten Teams schon gar nicht. Eine Führungskraft stellt eine Frage in die Runde, es bleibt still, und das wird als „passt, dann machen wir das so“ gedeutet. Tatsächlich bedeutet Schweigen in vielen Kulturen etwas anderes: Respekt vor der Hierarchie, das Abwägen der eigenen Formulierung, oder schlicht die Erwartung, direkt angesprochen zu werden, statt sich in die Runde zu drängen.

Wird dieses Schweigen als Zustimmung gewertet, entstehen Entscheidungen, die im Nachhinein niemand mittragen wollte, und ein Team, das lernt: Einwände lohnen sich hier nicht. Die eigentlichen Kosten zeigen sich erst später: im Wissen, das mit einer Person das Unternehmen verlässt, die gekündigt hat. In der Unsicherheit, die im Team zurückbleibt. In der stillen Frage der anderen: Wer als Nächstes?

Was Führung konkret tun kann

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht per Ansage herstellen, aber sie lässt sich gezielt stärken und sichtbar machen.

Ein konkreter Hebel aus der Mimikresonanz®-Praxis: Beobachten Sie in der Stille die Mikroexpressionen. Ein kurzes Anspannen im Kiefer, ein ausweichender Blick, eine kurz hochgezogene Augenbraue: Das sind Signale von Skepsis, auch wenn die Worte fehlen. Wer lernt, diese sehr kurzen mimischen Signale zu lesen und richtig zu deuten, steigert nicht nur die Tiefe der Kommunikation im Team, sondern auch die psychologische Sicherheit selbst.

Ebenso wichtig: Fragen Sie nach der Stille gezielt einzelne Personen direkt an, statt die offene Runde zu wiederholen. Das nimmt den Druck, sich proaktiv positionieren zu müssen, und macht psychologische Sicherheit im Alltag erlebbar, statt sie nur zu behaupten.

Und schließlich: Messen Sie, statt zu hoffen, dass psychologische Sicherheit da ist. In Teamentwicklungen nutze ich dafür seit mehreren Jahren Growth Zone™ von ICQ Global, ein Instrument, das psychologische Sicherheit, Motivation und kognitive Diversität im Team sichtbar macht, bevor sie zum Problem werden. Der Grundsatz dahinter: zuerst messen, dann sichtbar machen, und erst danach optimieren. Nicht umgekehrt.

Die Frage, die am Anfang steht

Stille Kündigung und Restrukturierungsangst sind selten das Ergebnis einzelner Fehler. Sie sind das Ergebnis vieler kleiner, unausgesprochener Momente, die sich über Wochen und Monate summieren, besonders dort, wo unterschiedliche kulturelle Erwartungen an Hierarchie, Zustimmung und Zurückhaltung aufeinandertreffen.

Die gute Nachricht: Genau weil es sich um ein Muster handelt, lässt es sich erkennen, trainieren und im deutsch-ungarischen wie in jedem gemischten Team gezielt stärken.

Wie steht es aktuell um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team? Und woran würden Sie es merken, wenn sie zu bröckeln beginnt?

Über die Autorin:

Gyöngyi Varga begleitet Führungskräfte und internationale Teams dabei, das Unausgesprochene sichtbar zu machen, mit Mimikresonanz®, Growth Zone™ und über 20 Jahren Erfahrung in der deutsch-ungarischen Zusammenarbeit.

Quellen:

Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation, Berrett-Koehler Publishers, 2020

Prof. Dr. Sonia Lupien, Centre for Studies on Human Stress (CSHS), Université de Montréal, N.U.T.S.-Modell

Zitierempfehlung

Wenn du Inhalte aus diesem Beitrag verwenden oder zitieren möchtest, freue ich mich über eine korrekte Quellenangabe. Bitte nutze dafür folgende Form:

Gyöngyi Varga | Culturebalance (Erscheinungsjahr): „Titel des Beitrags“, verfügbar unter: https://www.culturebalance.de/LINKNAME (abgerufen am TT.MM.JJJJ).

Führung im Wandel: Warum Ungarn gerade ein Lehrbeispiel für moderne Führung ist

Apr. 7, 2026 | Deutsch, Emotional Leadership, Global Mindset, Kultur, Kulturelle Intelligenz, Leadership

Die aktuelle Dynamik in Ungarn – oft symbolisch mit dem Lied „Tavaszi szél“ (Frühlingswind) verbunden – ist mehr als ein politisches Phänomen.

Sie ist ein Spiegel. Ein Spiegel dafür, was passiert, wenn Führung beginnt, genau die Bedürfnisse zu treffen, die lange unausgesprochen waren.

Als transkulturelle Coach betrachte ich diese Entwicklung durch die Linse der GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness).

Und genau hier wird es spannend: Was wir gerade sehen, ist keine Überraschung.

Es ist eine logische Konsequenz.

Die eigentliche Dynamik: Eine Lücke, die lange da war

Die GLOBE-Studie misst nicht nur, wie Führung ist (Practice), sondern auch, wie sie sein sollte (Values).

In dieser Differenz liegt die Erklärung für die aktuelle Sogwirkung. Auf einer Skala von 1 (sehr wenig) bis 7 (sehr hoch) messen die Daten die Differenz zwischen der erlebten Praxis und den gewünschten Werten.

1. DIE HIERARCHIE – LÜCKE (Power Distance)

– Erlebte Praxis in Ungarn: 5,56
→ geprägte Hierarchien, Distanz, klare Machtstrukturen

– Gewünschte Werte in Ungarn: 2.49
→ Wunsch nach Augenhöhe, Beteiligung, Transparenz

Das ist keine kleine Abweichung, eher eine massive Spannung im System.

Wenn Menschen über lange Zeit Distanz erleben, aber sich Nähe wünschen, entsteht ein Vakuum. Und genau dieses Vakuum sucht sich irgendwann ein Ventil.

2. DER „MENSCHLICHKEITS-GAP“ (Humane Orientation)

Ein oft übersehener, aber entscheidender Punkt:
↳ Erlebte Praxis: 3,35
↳ Gewünschte Werte: 5,48

Die Menschen erleben ihren Alltag als hart und wenig unterstützend. Es gibt einen massiven Schrei nach Fairness, Freundlichkeit und Empathie. Wer diese emotionale Wärme ausstrahlt, schließt eine Lücke von über 2 Punkten.

3. DER EXZELLENZ-STAU (Performance Orientation)

↳ Erlebte Praxis: 3,43
↳ Gewünschte Werte: 5,96

Ungarn hat ein riesiges ungenutztes Potenzial. Die Menschen wollen Leistung bringen und für Exzellenz belohnt werden, fühlen sich aber im aktuellen System nicht dazu ermutigt.

RESONANZ STATT IDEOLOGIE

Der aktuelle Erfolg von Péter Magyar und der Tisza-Partei lässt sich vor allem über die Wirkung erklären. Er bedient die kulturellen Codes, die seit Jahren messbar sind:

1. BRUCH DER DISTANZ
Während das bestehende System auf Distanz setzt, passiert hier etwas anderes:

→ direkte und klare Kommunikation
→ Präsenz dort, wo Menschen sind
→ Sprache, die verstanden wird und beim Gegenüber ankommt

Das trifft exakt den Wunschwert nach geringerer Machtdistanz. Es geht nicht unbedingt darum, ob es „besser“ ist oder nicht, sondern viel eher darum, dass es anschlussfähig ist.

2. DIE SEHNSUCHT NACH CHARISMATISCHER FÜHRUNG
Die GLOBE-Daten zeigen klar:

In Ungarn wird Führung dann als zuverlässig erlebt, wenn sie
→ visionär
→ klar
→ integer ist.

Der Wunschwert für „charismatische Führung“ liegt bei 5.91 – ein Spitzenwert.

Das bedeutet: Sachlichkeit allein reicht nicht.

Menschen suchen Orientierung.
Sie suchen Haltung.
Sie suchen jemanden, der Zukunft greifbar macht.

3. ZUKUNFT ALS EMOTIONALE PROJEKTIONSFLÄCHE (Future Orientation)
Ein oft unterschätzter Punkt:
Der Wunsch nach Zukunftsgestaltung liegt bei 5.70. (gegenüber einer erlebten Praxis von nur 3,21)
Das ist hoch.

Wenn der Alltag von Unsicherheit geprägt ist, wird Zukunft emotional aufgeladen.

Der „Frühlingswind“ ist genau dafür die perfekte Metapher:
→ Aufbruch
→ Veränderung
→ Hoffnung

ANALYSE ODER INTUITION?

Hat Péter Magyar die GLOBE-Studie gelesen? Wahrscheinlich nicht.
Er nutzt intuitive RESONANZKOMPETENZ.

Er bespielt genau die kulturellen Codes, die seit Jahren messbar sind:

Er reduziert Machtdistanz
Er verkörpert charismatische Führung
Er spricht Zukunft emotional an

Das ist spürbar und resonanzfördernd.

WAS WIR DARAUS LERNEN KÖNNEN

Für mich als transkultureller Coach ist das ein klares Beispiel für Systemdynamik:

Führung wirkt nie im luftleeren Raum: Sie ist immer eine Antwort auf kollektive, oft unterdrückte Bedürfnisse.

Die Resonanz-Formel: Wenn die Lücke zwischen Realität (Practice) und Wunsch (Values) groß genug wird, reicht ein Akteur, der diese Lücke schließt, um eine spürbare Dynamik auszulösen.

Kultur vs. Strategie: Die Idee, die emotional und kulturell anschlussfähig ist, gewinnt. Führung wird dann als transformativ erlebt, wenn sie die Sprache der unausgesprochenen Wünsche spricht.

Was wir gerade in Ungarn sehen, ist ein universelles Muster. Es ist eine klare Logik, die in der Führungspraxis oft unterschätzt wird:

Resonanz ist so viel wichtiger als reine Strategie.

Welcher Führungsskill ist für dich in Zeiten von massivem Wandel der entscheidende?

A / Mut & Entschlossenheit
B / Empathie & Nahbarkeit
C/ Vision & Inspiration

Empower Your Impact And Reshape Your World.

Gyöngyi Varga

Zitierempfehlung

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Gyöngyi Varga | Culturebalance (Erscheinungsjahr): „Titel des Beitrags“, verfügbar unter: https://www.culturebalance.de/LINKNAME (abgerufen am TT.MM.JJJJ).

Quellenverzeichnis

GLOBE Project (2020/2024): Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. Culture and Leadership Scores for Hungary.

Global leadership and organizational behaviour effectiveness (GLOBE) | Universität Bamberg

Gleiche Sprache – gleiche Bedeutung?

Juli 29, 2025 | Deutsch, Global Mindset, Kognitive Diversität, Kultur, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Mimikresonanz

Wir sprechen dieselbe Sprache. Aber verstehen wir auch dasselbe?

Diese Frage beschäftigt mich immer wieder in meiner interkulturellen Arbeit. Denn je genauer ich hinschaue, desto klarer wird:

Was gleich klingt, bedeutet noch lange nicht dasselbe.

Globalisierung: Annäherung oder neue Unterschiede?

Vor kurzem bin ich auf einen Beitrag von Erin Meyer gestoßen. Sie beschreibt darin, dass Globalisierung Kulturen nicht vereinheitlicht, sondern jede Kultur auf ihre eigene Weise verändert. Ein Gedanke, der genau das trifft, was ich täglich beobachte:

Kulturelle Unterschiede verschwinden nicht.
Sie zeigen sich nur anders.
Und oft subtiler als früher.

Besonders in der internationalen Zusammenarbeit, die heute selbstverständlich ist: Wir kommunizieren über Ländergrenzen hinweg, arbeiten hybrid und nutzen digitale Tools. Es scheint, als gäbe es einen gemeinsamen Nenner – moderne Kommunikation, agile Methoden, flache Hierarchien.

Doch was auf den ersten Blick vertraut wirkt, entfaltet in der Praxis oft ganz unterschiedliche Bedeutungen. Denn unter der Oberfläche wirken Prägungen, Werte und Erwartungen, die tief kulturell verankert sind und selten offen benannt werden.

Wenn „gemeinsam“ nicht dasselbe bedeutet

Ich erlebe häufig, wie vermeintlich gleiche Begriffe in verschiedenen Kulturen unterschiedlich gefüllt sind: „Feedback“ kann für die eine Person direkte Kritik bedeuten und für die andere eine diplomatische Andeutung. „Verantwortung“ kann als individuelle Freiheit verstanden werden oder als kollektive Verpflichtung.

In diesen Momenten reicht interkulturelles Grundwissen nicht mehr aus.

Was es braucht, ist etwas anderes:

Haarscharfe Wahrnehmung
Präsenz
Und die Fähigkeit, echte Verbindung aufzubauen

Drei Schlüsselkompetenzen für gelingende Verständigung und interkulturelle Kommunikation

In meiner Arbeit haben sich drei Kompetenzen als besonders zentral erwiesen. Sie greifen ineinander und bilden die Basis für eine Kommunikation, die wirklich trägt:

1. Interkulturelle Kompetenz

Sie hilft uns, kulturelle Prägungen zu erkennen, ohne vorschnell zu bewerten. Nicht im Sinne von Stereotypen oder Schubladen, sondern als Sensibilität für unterschiedliche Perspektiven und Deutungsrahmen.

2. Nonverbale Wahrnehmung

Kommunikation findet nicht nur über Worte statt. Vieles schwingt zwischen den Zeilen mit: Tonfall, Mimik, Gestik, Pausen. Wer lernt, diese Signale wahrzunehmen, versteht oft mehr als das Gesagte.

3. Emotionale Souveränität

Diese Fähigkeit ermöglicht es, in komplexen, oft widersprüchlichen Situationen innerlich klar zu bleiben – ohne sich zu verlieren. Sie schafft Raum für Präsenz, Mitgefühl und bewusste Reaktion statt impulsivem Handeln.

Diese drei Bereiche stärken nicht nur Führung, sondern auch Selbstführung. Sie schaffen Vertrauen, Orientierung und Verbindung in einer Welt, die immer vielfältiger und dynamischer wird.

Technik ist nicht genug – was es wirklich braucht

Gerade jetzt, in hybriden und kulturell diversen Teams, reicht Technik allein nicht aus. Was zählt, ist Bewusstsein. Denn was Menschen sagen, ist oft nicht das, was sie wirklich meinen oder fühlen.

Echte Verbindung entsteht nicht durch Tools – sondern durch Resonanz.

Deshalb ist es sinnvoll, diese drei Kompetenzen nicht getrennt zu denken, sondern als gemeinsames Fundament für gelingende Zusammenarbeit – in und außerhalb der Grenzen.

Verständigung ist mehr als Sprache

In einer globalisierten Arbeitswelt reicht es nicht mehr, die gleiche Sprache zu sprechen. Was wir wirklich brauchen, ist die Fähigkeit, einander wirklich zu verstehen – über Worte hinaus.

Interkulturelle Kompetenz, nonverbale Wahrnehmung und emotionale Souveränität bilden dafür ein starkes Fundament. Sie ermöglichen nicht nur ein tieferes Miteinander, sondern stärken auch Führung, Selbstführung und Zusammenarbeit in Teams, die vielfältiger sind als je zuvor.

Denn am Ende geht es nicht nur darum, gehört zu werden, sondern miteinander in Resonanz zu treten.

Empower Your Impact And Reshape Your World.

Gyöngyi

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Okt. 8, 2021 | Deutsch, Global Mindset, Growth Mindset, Kognitive Diversität, Leadership, Psychologische Sicherheit, Teamentwicklung

Die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team bestimmen oder brechen können: Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit

Wie waschen Sie sich die Hände? Manche Leute finden diese Frage seltsam, andere rollen mit den Augen, weil sie schon genug über die Pandemie gesprochen haben. Diese Reaktionen sind verständlich. Ich möchte jedoch über etwas ganz anderes sprechen, das sich gerade jetzt auf Ihren beruflichen Erfolg auswirkt – und Sie sind sich dessen vielleicht nicht einmal bewusst.

So offensichtlich die anfängliche Frage auch klingen mag, ist es mehr als wahrscheinlich, dass wir nicht so gut darin sind, wie wir glauben. Eine Mitarbeiterin der Spartanburg Regional Infection Prevention hat ihre Latexhandschuhe mit lila Farbe angemalt, um zu demonstrieren, wie man seine Hände tatsächlich gründlich reinigt. Ich war schockiert. Ich hatte beim Händewaschen versagt, und ich hatte keine Ahnung.

Unsichtbare Dinge sichtbar zu machen, hat zugleich etwas Beunruhigendes und Lehrreiches an sich. Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, Informationen zu ignorieren, die für uns scheinbar irrelevant sind. So ist es noch einfacher, das zu ignorieren, was wir nicht sehen können oder was uns gar nicht bewusst ist.

Es gibt drei unsichtbare Kräfte, die ein Team entweder zum Erfolg oder zum Scheitern bringen, wobei jede dieser Kräfte für Wachstum und Leistung entscheidend ist. Wir können sie nicht sehen, aber wir spüren es, wenn es fehlt, und schließlich erleben wir die Ergebnisse, die sie liefern oder eben nicht.

1) Psychologische Sicherheit

Es wird viel über psychologische Sicherheit diskutiert, die laut dem von Google ins Leben gerufenen Project Aristotle die wichtigste Eigenschaft von Hochleistungsteams ist. Sie ist nicht zu verwechseln mit physischem Komfort, Nettigkeit oder Gelassenheit. Laut Amy C. Edmondson, Autorin des Buches The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation), handelt es sich dabei um „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risikobereitschaft geeignet ist“.

Die Bedeutung der physischen Sicherheit ist klar definiert und geregelt. Die psychologische Sicherheit ist ein relativ neuer Bereich; es ist jedoch bereits erwiesen, dass eine Verletzung dieser Sicherheit noch nachhaltiger und schädlicher sein kann als ein physischer Angriff.

Brian Tracy schreibt, dass Babys mit nur zwei physischen Ängsten geboren werden: der Angst vor dem Fallen und vor lauten Geräuschen. Alles andere wird erlernt. Sie werden auch mit zwei Eigenschaften geboren:

– „Ich kann“ – Sie sind furchtlos und neugierig. Sie probieren alles aus.

– „Ich muss nicht“ – Sie sind egozentrisch und werden von ihren eigenen Bedürfnissen und Wünschen angetrieben, bis ihre Eltern sie auf etwas anderes umerziehen.

Wenn wir heranwachsen, lernen wir schnell, dass wir nicht alles tun können, was wir ausprobieren, was sich in der Angst vor dem Scheitern niederschlägt. Außerdem müssen wir Dinge tun, auf die wir keine Lust haben, um akzeptiert zu werden, was sich in der Angst vor Ablehnung niederschlägt. Diese Angst wird durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit noch verstärkt. Am schlimmsten ist es, wenn manche Menschen in beiden Bereichen gefangen sind: Sie haben das Gefühl, etwas tun zu müssen, aber sie haben Angst, dabei zu versagen.

Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds stärkt unsere Fähigkeit, diese Instinkte zu überwinden, so dass wir den Mut haben, unsere Meinung zu sagen, eine Idee zu entwickeln und bei Bedarf Nein zu sagen.

Das ist eine solide Grundlage, um den Raum für Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Die Frage ist nur, ob sie das überhaupt wollen.

2) Motivation

Das führt uns zur zweiten unsichtbaren Kraft, dem motivierenden Antrieb. Laut Daniel Pink, dem Autor von Drive, basierte „Motivation 1.0“ auf rein biologischen Trieben, bis die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten und kooperieren mussten, um etwas zu erreichen. „Motivation 2.0“ ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Wie sich herausstellte, kann dies kurzfristig funktionieren, zerstört aber die Kreativität und die intrinsische Motivation, die die weiterentwickelte Version 3.0 darstellt. Sie basiert auf drei Kernaspekten: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Diese beziehen sich auf Folgendes:

– Den Wunsch, das eigene Leben selbst in die Hand zu nehmen.

– Der Wunsch, Fortschritte zu machen und besser zu werden in etwas, das wichtig ist.

– Der Wunsch, das, was Sie tun wollen, im Dienste von etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst.

3) Kognitive Vielfalt

Wenn Menschen sich psychologisch sicher und motiviert fühlen, steigt ihre Leistung. Es gibt nur eine weitere unsichtbare Kraft, die für echtes Wachstum erforderlich ist, insbesondere auf Teamebene. Das ist die kognitive Vielfalt, die einzige Ebene der Vielfalt, die sich nachweislich positiv auf die Leistung auswirkt. Kognitiv vielfältige Teams haben das Potenzial zum Erfolg oder zur Katastrophe; es hängt davon ab, wie sehr die Menschen sich selbst und andere verstehen.

Das Ganze zusammenfügen

Wenn eine der drei Kräfte fehlt, verlangsamt sich das Wachstum oder findet gar nicht erst statt.

Psychologische Sicherheit + motivierender Antrieb – kognitive Vielfalt = reibungslose Interaktion, keine Innovation

Psychologische Sicherheit – motivierender Antrieb + kognitive Vielfalt = geringe Leistung, einige Ideen

Motivierender Antrieb – psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Desengagement, Zusammenstöße

Motivierender Antrieb + psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Wachstum

Diese Kräfte zu messen und zu visualisieren, so wie es die Präventivmedizinerin mit der lila Farbe an ihren Händen getan hat, ist der Schlüssel, um den Code zur Freisetzung des Potenzials in und zwischen Menschen zu knacken.

Mit Global DISC™ Growth Zone messen wir genau diese drei unsichtbaren Kräfte. Für global bewusste Leader und Führungskräfte, die ihr Team zu einem High-Performance-Team entwickeln möchten. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie auch Ihr Team voranbringen möchten.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. August 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

Bleiben Sie online fit für den internationalen Markt!

März 22, 2020 | Deutsch, Allgemein, Emotionscoaching, Global Mindset, Growth Mindset

Die letzten Wochen erreichten mich immer mehr Anfragen von Unternehmen zu Online-Formaten für Mitarbeiter*innen, die virusbedingt nun im Home-Office arbeiten müssen. Schon seit langem kombiniere ich meine Präsenz-Trainings mit Online-Kursen und -Coaching, Webinaren und Microlearning-Einheiten. Diese Woche habe ich nun zusätzlich eine Lösung herausgearbeitet, die noch besser zur jetzigen gesundheitlichen und wirtschaftlichen Situation vieler Kunden und Interessenten passt.

Ab sofort biete ich Ihnen einen Großteil meiner Präsenztrainings und Workshops auch virtuell an.

Ab sofort können Sie meine Seminare und alle Themen von mir auch im digitalen Format buchen, sich selbst und Ihre Mitarbeiter*innen weiterentwickeln.
Ab sofort können sie und Ihre Mitarbeiter*innen sich bequem und sicher direkt von zu Hause aus weiterentwickeln!

So wird jedes Home-Office auch zum Motivationsmagneten. Auf diese Weise verlieren Sie auch keine wertvolle Zeit, um sich auf den nächsten Schritt in Ihrem Business oder auf dem internationalen Markt vorzubereiten.

Bringen Sie Ihre Weiterbildung jetzt bitte nicht zum Stillstand! Bleiben Sie dran – und gehören Sie zu den Ersten, die voller Energie nach dieser Krise wieder durchstarten! Lernen und Üben – ist der Schlüssel zum Erfolg!

Je mehr Sie als Führungskraft oder als Unternehmer*in die Menschen im 21. Jahrhundert verstehen und je souveräner mit den vielfältigsten Emotionen umgehen, desto erfolgreicher werden Sie, Ihr Team und Ihr Unternehmen. Weltweit.

Menschen verstehen
Entwickeln Sie Ihre Kompetenzen und das Wissen darüber, warum Menschen anders denken und sich anders verhalten: Nutzen Sie den Superturbo der kulturellen Intelligenz.

Emotionen managen
Steigern Sie Ihre Wahrnehmung, lesen Sie Emotionen und entwickeln Sie ein echtes Miteinander in Ihrem Team – mit mehr Begeisterung, Grit und Vertrauen.

Angebot für Unternehmen: Wenn Sie Online-Formate jetzt buchen, erhalten Sie eine Preisermäßigung von 20% auf die Netto-Preise. Das Angebot ist gültig bis 1. Juni 2020. Nach diesem Zeitpunkt sind die Online-Formate aller Voraussicht nach wieder in Kombination mit Präsenzveranstaltungen zum regulären Preis zu erhalten. Es ist jedoch möglich, die Online-Formate zum Angebotspreis für das ganze Jahr im Voraus zu buchen.

Denken Sie großartig! Bleiben Sie fit für den internationalen Markt! Ich bin für Sie da.

Ihre Gyöngyi Varga

Wie wäre es mit mehr GRIT?

Feb. 6, 2020 | Deutsch, Emotionscoaching, Global Mindset, Kultur, Mimikresonanz, Trends

Wissen Sie, was Grit bedeutet? Zum ersten Mal hörte ich dieses Wort während einer Weiterbildung in Berlin und ich stand völlig auf dem Schlauch. Damals notierte ich schnell: „unbedingt im Wörterbuch nachschlagen“. Heute weiß ich, dass auch andere keine Ahnung darüber hatten, was dieses Wort genau bedeutete. Sie nickten, weil auch andere nickten. Wir lernen so schnell das Nicken, und zu wenig das Wort.

Heute verwende ich dieses Wort mit Vorliebe und ich freue mich jedes Mal insgeheim darüber, wenn ich Teilnehmer*innen in meinen Workshops habe, die nicken. Nein, ich bin nicht schadenfroh und sie sind meistens auch nicht allwissend… Sie denken möglicherweise, dass sie überlegener seien, als andere, und ärgern sich vielleicht darüber, wenn man ihrer Überlegenheit keinen genügenden Spielraum gibt.

Überlegenheit bringt uns weit weg von der Bescheidenheit. Und Bescheidenheit brauchen wir, um einander richtig zuzuhören. Denn ohne das aktive Zuhören und das aktive „Hin-Sehen-Wollen“, können wir nur einen winzigen Teil unseres Gegenübers und der Geschehnisse um uns herum wahrnehmen. Bescheiden zu sein, haben wir vergessen. Denn hierzulande gewinnt so oft das laute Wort. Und noch mehr das „ICH“. Bescheidenheit ist ein Zeichen der inneren Größe: sich bescheiden zurückzunehmen und gleichzeitig jemandem großzügig zuzuhören. Ganzheitlich für andere da zu sein.

Ich denke, wenn wir üben, mehr Ehrfurcht in unser Leben zu integrieren, können wir in praktisch jedem Unternehmen eine Kultur, die geprägt ist von Leichtigkeit und Freude, von gegenseitiger Inspiration, ehrlichem Interesse und Vertrauen entwickeln. Und dies brauchen wir dringend, wenn wir agil, digital und innovativ in einem kulturell diversen, internationalen Team arbeiten wollen.

Erfolg ist, wenn wir uns die Erlaubnis geben, innerlich zu wachsen und nie damit aufhören zu wollen. Denn je mehr wir uns selbst und andere Menschen im 21. Jahrhundert verstehen, – warum sich so verhalten, wie sie sich verhalten (und auch mal anders als erwartet) -, desto erfolgreicher werden wir, unser Team und unser Unternehmen. Weltweit.

Aber wir brauchen eindeutig auch mehr GRIT dazu! Es reicht nicht mehr, mal schnell eine Schulung für die Mitarbeiter*innen zu veranstalten, schnell die Führungskraft zu einem Coaching zu schicken oder ein Online-Seminar für alle zu buchen. Wissen können wir buchen, Begeisterung nicht. Denn Sie werden keine nachhaltigen Veränderungen, keine echte Transformation bei Ihren Teilnehmer*innen erreichen, wenn sie selbst davon nicht überzeugt sind, dass es ihnen etwas bringt.

Wir brauchen die Einheit von MIND + EMOTION + ENERGY. Sowohl in unserem Leben als auch in unserem Unternehmen, in dem wir arbeiten. Es wird uns überall enorm weiterhelfen, mehr GRIT zu haben.

Aber – nun endlich – was genau bedeutet jetzt GRIT?

GRIT hilft uns wirklich unsere Ziele zu erreichen und langfristig auf dem Markt zu bleiben. Auch in nicht so einfachen Zeiten. Und vor allem ein Magnet für Menschen zu werden, die diese Ziele energievoll mitgestalten wollen.

„GRIT ist ein von Angela Duckworth definiertes Konstrukt, das soviel wie Charakterstärke, Mut oder Stehvermögen bedeutet, also das hartnäckige und langfristige Verfolgen von Zielen. Nach ihrer Ansicht führen nicht ein hoher IQ, Talent und Dauerdrill zum Erfolg, sondern eine Kombination aus Interesse, Leidenschaft und Ausdauer. Auf Basis ihrer Biografie, wissenschaftlichen Erkenntnissen und Biografien erfolgreicher Menschen zeigte sie, dass eine Kombination aus Begeisterungsfähigkeit und langfristigem Durchhaltevermögen darüber entscheidet, ob ein Mensch seine Ziele erreicht oder nicht. (Stangl, 2020).“

Und wie viel Grit haben Sie? Wie viel haben die Teams in Ihrem Unternehmen?

Ich freue mich auf Ihre Anregungen und Fragen – und höre Ihnen gerne zu.

Interkulturelle Grüße aus Nürnberg