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Rumpelstilzchen-Effekt: Führung und das Unausgesprochene

Rumpelstilzchen-Effekt: Führung und das Unausgesprochene

Aug. 11, 2026 | Deutsch, Emotionale Intelligenz, Kognitive Diversität, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Teamentwicklung

Executive Summary: Der Rumpelstilzchen-Effekt beschreibt ein belegtes psychologisches Muster: Ein diffuses Problem verliert an Wirkung, sobald es einen präzisen Namen bekommt. In der Führung heißt das: Solange niemand benennt, was ein Team tatsächlich blockiert, kämpfen alle gegen einen unsichtbaren Gegner. Dieser Artikel zeigt, warum das Benennen an internationalen Schnittstellen besonders schwerfällt, wie sich unausgesprochene Einwände nonverbal ankündigen und warum ein falsches Etikett schlimmer ist als gar keines.

Lesedauer: ca. 7 Minuten

 

Der Rumpelstilzchen-Effekt in der Führung: Warum das Unausgesprochene erst durch seinen Namen die Macht verliert

Im Märchen der Brüder Grimm hat das Männchen genau so lange Macht über die Müllerstochter, wie sein Name unbekannt bleibt. In dem Moment, in dem sie ihn ausspricht, ist die Bedrohung vorbei.

Dieses Muster trägt in der Psychologie einen nüchternen Namen: Affect Labeling, das Benennen von Gefühlen. Und es ist mehr als eine hübsche Metapher. Wenn Menschen ein diffuses Unbehagen spüren, ohne es einordnen zu können, arbeitet das Gehirn im Alarmmodus. Wird dieses Gefühl in Worte gefasst – „Das ist Ärger“, „Das ist die Sorge, an Einfluss zu verlieren“ -, sinkt die Aktivität in der Amygdala messbar, während die Hirnregionen für abwägendes Denken wieder übernehmen. (vgl. Lieberman et al., „Putting Feelings Into Words“, Psychological Science, 2007)

Ähnliches kennt man aus der Medizin: Patientinnen und Patienten berichten oft schon von Erleichterung, wenn sie eine klare Diagnose erhalten – lange bevor die erste Behandlung beginnt. Das Chaos bekommt einen Rahmen.

Für Führung ist das keine Nebensächlichkeit, sondern ein Hebel. Denn viele Führungskräfte kämpfen nicht gegen ein Problem, sondern gegen einen Schatten: Das Projekt kommt nicht voran, die Stimmung ist zäh, es braucht mehr Abstimmungsschleifen als geplant. Der Reflex lautet dann meist: noch ein Prozess, noch ein Tool, noch ein Workshop. Die eigentliche Frage wäre eine andere – nämlich, wie das Rumpelstilzchen in diesem Raum tatsächlich heißt.

Warum das Benennen an internationalen Schnittstellen besonders schwerfällt

Schon in einem homogenen Team ist es anspruchsvoll, den wahren Konflikt beim Namen zu nennen. An internationalen Schnittstellen kommt eine zweite Ebene dazu.

Ein typisches Bild aus meiner Arbeit: Die Zentrale stellt ein neues Konzept vor. Am Standort nickt man professionell, die Höflichkeit ist gewahrt, alles scheint geklärt. In der Umsetzung zeigt sich dann: Die echte Überzeugung fehlt. Die Dinge laufen eine Spur zu zäh. Es braucht mehr Schleifen als vorgesehen. Nach außen gibt es keinen Konflikt – es gibt stille Reibung.

An dieser Stelle greift fast reflexhaft eine Erklärung: „Denen fehlt die Eigeninitiative.“ Das ist ein Etikett, und zwar ein falsches. Was hier wirkt, ist selten eine Frage der Landeskultur, sondern das strukturelle Gefälle zwischen Zentrale und Standort. Offener Widerspruch kostet den Standort schlicht mehr als die Zentrale – unabhängig davon, in welchem Land er liegt. Wer stattdessen die Nationalität zur Erklärung macht, hat dem Problem einen Namen gegeben, der nicht stimmt. Und ein falscher Name entmachtet nichts. Er verfestigt.

Das Ergebnis: Dem eigentlichen Problem fehlt das Vokabular. Und was kein Vokabular hat, kann im Meeting auch nicht verhandelt werden. Genau so verschwindet psychologische Sicherheit – leise, ohne dass jemand widerspricht.

 

Man kann nur benennen, was man vorher sieht

Bevor eine Führungskraft etwas benennen kann, muss sie es überhaupt bemerken. Und das Unausgesprochene meldet sich nicht im Reporting. Es zeigt sich im Gesicht, während gesprochen wird.

Ein Beispiel, das ich in Status-Calls zwischen Standorten immer wieder beobachte: In dem Moment, in dem die neuen Vorgaben präsentiert werden, zieht sich bei jemandem kurz die Oberlippe hoch, die Nase rümpft sich minimal. Die Bewegung gehört zur Emotionsfamilie Ekel. Tritt sie auf, während jemand zuhört, bedeutet sie etwas anderes: ein nonverbales Einwandsignal. Skepsis, Zweifel, Ablehnung der Aussage – nur eben nicht in Worten.

Solche Bewegungen dauern Bruchteile einer Sekunde. Mikroexpressionen liegen unterhalb von 500 Millisekunden, am häufigsten bei 250 bis 300. Kein Wunder, dass sie meist übersehen werden. Nach Untersuchungen von Dr. Dirk W. Eilert liegt die durchschnittliche Trefferquote beim Erkennen von Emotionen bei 62,7% – fast jeder zweite Ausdruck wird übersehen oder falsch gedeutet.

Wichtig ist dabei die Einordnung: Ein einzelnes Signal ist nie ein Beweis. Es ist ein Hinweis. Belastbar wird es erst im Zusammenspiel mehrerer Kanäle und im Kontext von Situation, Hierarchie und Beziehung. Eine angespannte Stirn kann Konzentration sein, Müdigkeit oder schlechtes Licht. Aussagekräftig wird es dort, wo Gesagtes und Gezeigtes auseinanderlaufen.

Und hier entsteht der eigentliche Moment. Wer ein solches Signal wahrnimmt, spricht es im Moment selbst an – nicht später unter vier Augen. Später ist die Resonanz weg. Ansprechen bedeutet dabei nicht konfrontieren, sondern die eigene Wahrnehmung zur Verfügung stellen: „Wenn ich es richtig sehe, ist da noch etwas offen.“ Oder: „Ich habe den Eindruck, dass gerade noch Skepsis im Raum ist.“ Solche Sätze behaupten nichts. Sie bieten etwas an. Das Gegenüber kann annehmen oder abwinken.

Genau das ist der Rumpelstilzchen-Effekt im Kleinen: Die diffuse Spannung im Raum bekommt einen Namen und verliert damit einen Großteil ihrer Wirkung. Aus einem ungreifbaren Unbehagen wird ein verhandelbarer Punkt.

Vom einzelnen Moment zum System: Was sich messen lässt, lässt sich benennen

Einzelne Momente zu entschlüsseln, ist der erste Schritt. Der zweite ist größer: der Dynamik eines ganzen Teams einen belastbaren Namen zu geben.

Solange ein Führungsteam über „schlechte Stimmung“ oder „irgendwie fehlendes Commitment“ spricht, diskutiert es über Eindrücke. Das ist der Zustand, in dem das Rumpelstilzchen die Oberhand behält: Alle spüren etwas, niemand kann es fassen, jeder hat eine andere Theorie.

In komplexen internationalen Projekten arbeite ich deshalb mit der Growth Zone™ Teamdiagnostik von ICQ Global.

Drei Dimensionen stehen im Zentrum:

  • Psychologische Sicherheit: Können Risiken und Fehler angesprochen werden, ohne dass daraus Konsequenzen entstehen?
  • Motivationsdynamik: Was gibt dem Team gerade Energie und was führt in den Dienst nach Vorschrift?
  • Kognitive Diversität: Werden unterschiedliche Perspektiven tatsächlich für Entscheidungen genutzt, oder herrscht stiller Konformitätsdruck?

Der Unterschied zeigt sich sofort in der Gesprächsqualität. Statt „Ich habe das Gefühl, im Team läuft etwas schief“ heißt es: „Wir wissen, an welcher dieser drei Stellen wir ansetzen müssen.“ Das diffuse Unwohlsein hat einen sachlichen, ent-emotionalisierten Namen bekommen. Das Team kämpft nicht mehr gegen einen unsichtbaren Gegner, sondern arbeitet an einem definierten Punkt.

Deshalb gilt: zuerst messen, dann sichtbar machen, erst danach optimieren. Nicht umgekehrt.

 

Die gefährliche Kehrseite: Wenn das Etikett das Problem ersetzt

Es gibt eine Umkehrung dieses Effekts, und sie ist in Unternehmen weit verbreitet. Sie tritt ein, wenn ein komplexes Problem einfach mit einem modischen Begriff beklebt wird und dadurch der Eindruck entsteht, man habe es verstanden.

Ein tiefer Vertrauensbruch zwischen Zentrale und Standort wird zum „Kommunikationsproblem“. Eine Führungskraft, die ihr Team über Jahre übergangen hat, wird zum „fehlenden agilen Mindset“. Das Etikett klingt nach Klarheit, liefert aber keine. Es macht das Problem kleiner, als es ist und genau deshalb unlösbar.

Der Unterschied zwischen echter und vorgetäuschter Klarheit ist für Führungskräfte gut prüfbar. Ein tragfähiger Name für ein Problem sagt Ihnen, wo Sie ansetzen müssen. Ein Etikett sagt Ihnen nur, wie Sie das Problem nennen sollen. Wenn nach der Benennung niemand weiß, was am Montag anders läuft, war es ein Etikett.

Das ist auch der Punkt, an dem oberflächliche Ansätze scheitern: Wer jahrelang in einem Land war, aber die eigentlichen Treiber der Zusammenarbeit nie entschlüsselt hat, findet zwar Begriffe, aber nicht die richtigen. Tiefe Gräben lassen sich nicht mit Vokabular zuschütten.

 

Was das für den Führungsalltag bedeutet

Drei Ansatzpunkte, die sich unmittelbar übertragen lassen:

  • Erstens: Achten Sie an internationalen Schnittstellen auf den Unterschied zwischen einem höflichen „Ja, wir haben es verstanden“ und einem belastbaren „Ja, wir tragen das mit“. Der Unterschied zeigt sich selten in den Worten, meist in Tonfall, Tempo und dem kurzen Zögern davor.
  • Zweitens: Wenn Sie ein Signal wahrnehmen, sprechen Sie es im Moment an, nicht danach. Eine Beobachtung anzubieten kostet einen Satz. Sie nicht anzubieten kostet oft Wochen.
  • Drittens: Prüfen Sie Ihre eigenen Erklärungen. Wenn Ihr Team ein wiederkehrendes Problem seit Monaten mit demselben Begriff beschreibt und sich trotzdem nichts ändert, ist der Begriff vermutlich das Problem.

Das Unausgesprochene verschwindet nicht dadurch, dass niemand es anspricht. Es wird nur teurer – in Verzögerungen, in Entscheidungen, die niemand wirklich mitträgt, in Menschen, die innerlich längst gegangen sind, bevor sie es formal tun.

Die gute Nachricht: Das Benennen selbst ist bereits ein großer Teil der Lösung. Nicht das „schöne“ Wort, sondern das zutreffende.

Welcher unbenannte Punkt steht aktuell in Ihren wichtigsten Projektmeetings im Raum und was würde sich ändern, wenn er beim nächsten Mal präzise ausgesprochen würde?

 

Über die Autorin:

Gyöngyi Varga begleitet Führungskräfte und internationale Teams dabei, das Unausgesprochene sichtbar zu machen, mit Mimikresonanz®, Growth Zone™ und über 20 Jahren Erfahrung in der deutsch-ungarischen Zusammenarbeit.

 

Quellen:

Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S. M., Pfeifer, J. H., & Way, B. M. (2007): Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli. Psychological Science

Eilert, Dirk W.: Mimikresonanz. Gefühle sehen. Menschen verstehen. Junfermann Verlag, Paderborn 2013 – zur durchschnittlichen Erkennungsgenauigkeit mimischer Emotionsausdrücke (rund 60 bis 62,7 Prozent)

Growth Zone™ Teamdiagnostik, ICQ Global (Csaba Tóth)

 

Zitierempfehlung

Wenn du Inhalte aus diesem Beitrag verwenden oder zitieren möchtest, freue ich mich über eine korrekte Quellenangabe. Bitte nutze dafür folgende Form:

Gyöngyi Varga | Culturebalance (Erscheinungsjahr): „Titel des Beitrags“, verfügbar unter: https://www.culturebalance.de/LINKNAME (abgerufen am TT.MM.JJJJ).

 

 

Psychologische Sicherheit in Zeiten der Restrukturierung

Psychologische Sicherheit in Zeiten der Restrukturierung

Aug. 10, 2026 | Deutsch, Global Mindset, Kognitive Diversität, Kultur, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Psychologische Sicherheit

Executive Summary: Stille Kündigungen und Widerstand gegen Restrukturierungen haben dieselbe Ursache: fehlende psychologische Sicherheit im Team. Besonders in deutsch-ungarischen und anderen gemischten Teams wird Schweigen im Meeting fälschlich als Zustimmung gewertet. Dieser Artikel erklärt die vier Angstfaktoren hinter Restrukturierungsphasen und zeigt konkrete Hebel, um psychologische Sicherheit sichtbar zu machen und zu stärken.

Lesedauer: ca. 6 Minuten

Wenn ich mit HR-Leitungen und Führungskräften spreche, fällt mir ein Satz immer wieder auf: „Ich habe es nicht kommen sehen.“ Jemand, der engagiert mitgearbeitet hat, kündigt – ohne Vorwarnung, ohne erkennbaren Konflikt.  Oder umgekehrt: Ein Restrukturierungsprozess beginnt, und plötzlich wird ein ganzes Team unruhig, obwohl inhaltlich noch nichts entschieden ist.

Beide Situationen wirken auf den ersten Blick wie unterschiedliche Probleme. Fluktuation hier, Change-Angst dort. In meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams im deutsch-ungarischen Kontext sehe ich immer wieder: Es ist dieselbe Ursache. Beide entstehen dort, wo psychologische Sicherheit im Team fehlt oder ins Wanken gerät.


Was Restrukturierung mit Angst macht und warum das kein Führungsversagen ist

Stellenabbau, Restrukturierung, eine Zukunft im Team, die niemand genau benennen kann: Die konkrete Situation ist meistens neu. Die Angst, die sie auslöst, folgt  neurobiologisch einem sehr bekannten Muster mit vier Faktoren, unabhängig vom konkreten Anlass. (vgl. N.U.T.S.-Modell nach Prof. Dr. Sonia Lupien, Centre for Studies on Human Stress, Université de Montréal)

Neuartigkeit: „So etwas gab es in dieser Form noch nicht.“

Mehrdeutigkeit: „Bleibt die Stelle? Wird umstrukturiert? Niemand sagt es klar.“

Unvorhersehbarkeit: „Wie lange dauert es noch? Wer ist als Nächstes dran?“

Unkontrollierbarkeit: das Gefühl, den eigenen Berufsalltag nicht mehr in der Hand zu haben.

Von diesen vier Faktoren ist Kontrolle der wichtigste. Es geht um das Gefühl: Ich habe noch Einfluss auf mein Leben. Deshalb wird psychologische Sicherheit im Team gerade in Restrukturierungsphasen wichtiger, nicht weniger wichtig.

Timothy R. Clark beschreibt sie so: „Psychologische Sicherheit ist es, Angst aus der menschlichen Interaktion zu entfernen und sie durch Respekt und Erlaubnis zu ersetzen.“ (2020) Wer sich im Team sicher fühlt, teilt Ideen und Bedenken offen, ohne vorher abzuwägen, wie das ankommt.

Vertrauen und Achtsamkeit gehen dem meist voraus: Vertrauen ist die Art, wie wir einander betrachten. Achtsamkeit ist die Fähigkeit, die eigene Umgebung überhaupt wahrzunehmen. Psychologische Sicherheit ist die Teamnorm, die aus beidem entsteht. Teams, in denen dies fest verankert ist, lernen schneller aus Fehlern und bleiben handlungsfähig, auch wenn sich viel gleichzeitig verändert. Und genau das ist im Umbruch entscheidend.

Die stille Kündigung: Wenn niemand offensichtlich etwas falsch gemacht hat

„Sie war eine unserer stärksten Neueinstellungen.“ Das höre ich oft von HR-Leitungen, wenn ich nach stillen Kündigungen frage. Die ersten Wochen: Energie, Ideen, Beiträge in jedem Meeting. Drei Monate später: kaum noch eine Wortmeldung. Sechs Monate später liegt die Kündigung auf dem Tisch.

Das Auffällige an diesen Fällen: Niemand hat etwas falsch gemacht, zumindest nicht offensichtlich. Die Leistung stimmte, die Zahlen stimmten, die Meetings liefen wie immer. Nur zwischen den Zeilen hat sich etwas verschoben, das niemand angesprochen hat. Ein Kommentar, der zu oft überhört wurde. Eine Idee, die zweimal ignoriert und beim dritten Mal von jemand anderem vorgetragen wurde. Eine Erwartung, die nie ausgesprochen, aber stillschweigend vorausgesetzt wurde.

Engagement sinkt selten laut. Es sinkt leise, in kleinen Momenten, die einzeln betrachtet harmlos wirken. Genau darin liegt das Problem für Führungskräfte: Es gibt keinen einzelnen Moment, an dem man hätte eingreifen können. Es sind viele kleine Signale davor: ein Einwand, der im Meeting übergangen wurde, ein kurzes Zögern, bevor die gut überlegte Antwort kommt. Diese Signale werden selten bewusst ignoriert. Sie werden schlicht nicht gelesen.

 

Die kulturelle Dimension: Warum Schweigen in deutsch-ungarischen Teams besonders leicht missverstanden wird

Gerade in internationalen Teams verstärkt sich dieser Effekt. Was in einer Kultur als klare Zurückhaltung gilt, wirkt in einer anderen wie stille Zustimmung. Ein deutsches und ein ungarisches Team lesen dieselbe Situation manchmal komplett unterschiedlich und merken es erst, wenn jemand schon innerlich gegangen ist.

Schweigen im Meeting heißt nicht Zustimmung. In gemischten Teams schon gar nicht. Eine Führungskraft stellt eine Frage in die Runde, es bleibt still, und das wird als „passt, dann machen wir das so“ gedeutet. Tatsächlich bedeutet Schweigen in vielen Kulturen etwas anderes: Respekt vor der Hierarchie, das Abwägen der eigenen Formulierung, oder schlicht die Erwartung, direkt angesprochen zu werden, statt sich in die Runde zu drängen.

Wird dieses Schweigen als Zustimmung gewertet, entstehen Entscheidungen, die im Nachhinein niemand mittragen wollte, und ein Team, das lernt: Einwände lohnen sich hier nicht. Die eigentlichen Kosten zeigen sich erst später: im Wissen, das mit einer Person das Unternehmen verlässt, die gekündigt hat. In der Unsicherheit, die im Team zurückbleibt. In der stillen Frage der anderen: Wer als Nächstes?

 

Was Führung konkret tun kann

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht per Ansage herstellen, aber sie lässt sich gezielt stärken und sichtbar machen.

Ein konkreter Hebel aus der Mimikresonanz®-Praxis: Beobachten Sie in der Stille die Mikroexpressionen. Ein kurzes Anspannen im Kiefer, ein ausweichender Blick, eine kurz hochgezogene Augenbraue: Das sind Signale von Skepsis, auch wenn die Worte fehlen. Wer lernt, diese sehr kurzen mimischen Signale zu lesen und richtig zu deuten, steigert nicht nur die Tiefe der Kommunikation im Team, sondern auch die psychologische Sicherheit selbst.

Ebenso wichtig: Fragen Sie nach der Stille gezielt einzelne Personen direkt an, statt die offene Runde zu wiederholen. Das nimmt den Druck, sich proaktiv positionieren zu müssen, und macht psychologische Sicherheit im Alltag erlebbar, statt sie nur zu behaupten.

Und schließlich: Messen Sie, statt zu hoffen, dass psychologische Sicherheit da ist. In Teamentwicklungen nutze ich dafür seit mehreren Jahren Growth Zone™ von ICQ Global, ein Instrument, das psychologische Sicherheit, Motivation und kognitive Diversität im Team sichtbar macht, bevor sie zum Problem werden. Der Grundsatz dahinter: zuerst messen, dann sichtbar machen, und erst danach optimieren. Nicht umgekehrt.

 

Die Frage, die am Anfang steht

Stille Kündigung und Restrukturierungsangst sind selten das Ergebnis einzelner Fehler. Sie sind das Ergebnis vieler kleiner, unausgesprochener Momente, die sich über Wochen und Monate summieren, besonders dort, wo unterschiedliche kulturelle Erwartungen an Hierarchie, Zustimmung und Zurückhaltung aufeinandertreffen.

Die gute Nachricht: Genau weil es sich um ein Muster handelt, lässt es sich erkennen, trainieren und im deutsch-ungarischen wie in jedem gemischten Team gezielt stärken.

Wie steht es aktuell um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team? Und woran würden Sie es merken, wenn sie zu bröckeln beginnt?

 

Über die Autorin:

Gyöngyi Varga begleitet Führungskräfte und internationale Teams dabei, das Unausgesprochene sichtbar zu machen, mit Mimikresonanz®, Growth Zone™ und über 20 Jahren Erfahrung in der deutsch-ungarischen Zusammenarbeit.

 

Quellen:

Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation, Berrett-Koehler Publishers, 2020

Prof. Dr. Sonia Lupien, Centre for Studies on Human Stress (CSHS), Université de Montréal, N.U.T.S.-Modell

 

Zitierempfehlung

Wenn du Inhalte aus diesem Beitrag verwenden oder zitieren möchtest, freue ich mich über eine korrekte Quellenangabe. Bitte nutze dafür folgende Form:

Gyöngyi Varga | Culturebalance (Erscheinungsjahr): „Titel des Beitrags“, verfügbar unter: https://www.culturebalance.de/LINKNAME (abgerufen am TT.MM.JJJJ).

 

 

Gleiche Sprache – gleiche Bedeutung?

Gleiche Sprache – gleiche Bedeutung?

Juli 29, 2025 | Deutsch, Global Mindset, Kognitive Diversität, Kultur, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Mimikresonanz

Wir sprechen dieselbe Sprache. Aber verstehen wir auch dasselbe?

Diese Frage beschäftigt mich immer wieder in meiner interkulturellen Arbeit. Denn je genauer ich hinschaue, desto klarer wird:

Was gleich klingt, bedeutet noch lange nicht dasselbe.

Globalisierung: Annäherung oder neue Unterschiede?

Vor kurzem bin ich auf einen Beitrag von Erin Meyer gestoßen. Sie beschreibt darin, dass Globalisierung Kulturen nicht vereinheitlicht, sondern jede Kultur auf ihre eigene Weise verändert. Ein Gedanke, der genau das trifft, was ich täglich beobachte:

Kulturelle Unterschiede verschwinden nicht.
Sie zeigen sich nur anders.
Und oft subtiler als früher.

Besonders in der internationalen Zusammenarbeit, die heute selbstverständlich ist: Wir kommunizieren über Ländergrenzen hinweg, arbeiten hybrid und nutzen digitale Tools. Es scheint, als gäbe es einen gemeinsamen Nenner – moderne Kommunikation, agile Methoden, flache Hierarchien.

Doch was auf den ersten Blick vertraut wirkt, entfaltet in der Praxis oft ganz unterschiedliche Bedeutungen. Denn unter der Oberfläche wirken Prägungen, Werte und Erwartungen, die tief kulturell verankert sind und selten offen benannt werden.

Wenn „gemeinsam“ nicht dasselbe bedeutet

Ich erlebe häufig, wie vermeintlich gleiche Begriffe in verschiedenen Kulturen unterschiedlich gefüllt sind: „Feedback“ kann für die eine Person direkte Kritik bedeuten und für die andere eine diplomatische Andeutung. „Verantwortung“ kann als individuelle Freiheit verstanden werden oder als kollektive Verpflichtung.

In diesen Momenten reicht interkulturelles Grundwissen nicht mehr aus.

Was es braucht, ist etwas anderes:

  • Haarscharfe Wahrnehmung
  • Präsenz
  • Und die Fähigkeit, echte Verbindung aufzubauen

Drei Schlüsselkompetenzen für gelingende Verständigung und interkulturelle Kommunikation

In meiner Arbeit haben sich drei Kompetenzen als besonders zentral erwiesen. Sie greifen ineinander und bilden die Basis für eine Kommunikation, die wirklich trägt:

1. Interkulturelle Kompetenz

Sie hilft uns, kulturelle Prägungen zu erkennen, ohne vorschnell zu bewerten. Nicht im Sinne von Stereotypen oder Schubladen, sondern als Sensibilität für unterschiedliche Perspektiven und Deutungsrahmen.

2. Nonverbale Wahrnehmung

Kommunikation findet nicht nur über Worte statt. Vieles schwingt zwischen den Zeilen mit: Tonfall, Mimik, Gestik, Pausen. Wer lernt, diese Signale wahrzunehmen, versteht oft mehr als das Gesagte.

3. Emotionale Souveränität

Diese Fähigkeit ermöglicht es, in komplexen, oft widersprüchlichen Situationen innerlich klar zu bleiben – ohne sich zu verlieren. Sie schafft Raum für Präsenz, Mitgefühl und bewusste Reaktion statt impulsivem Handeln.

Diese drei Bereiche stärken nicht nur Führung, sondern auch Selbstführung. Sie schaffen Vertrauen, Orientierung und Verbindung in einer Welt, die immer vielfältiger und dynamischer wird.

Technik ist nicht genug – was es wirklich braucht

Gerade jetzt, in hybriden und kulturell diversen Teams, reicht Technik allein nicht aus. Was zählt, ist Bewusstsein. Denn was Menschen sagen, ist oft nicht das, was sie wirklich meinen oder fühlen.

Echte Verbindung entsteht nicht durch Tools – sondern durch Resonanz.

Deshalb ist es sinnvoll, diese drei Kompetenzen nicht getrennt zu denken, sondern als gemeinsames Fundament für gelingende Zusammenarbeit – in und außerhalb der Grenzen.

Verständigung ist mehr als Sprache

In einer globalisierten Arbeitswelt reicht es nicht mehr, die gleiche Sprache zu sprechen. Was wir wirklich brauchen, ist die Fähigkeit, einander wirklich zu verstehen – über Worte hinaus.

Interkulturelle Kompetenz, nonverbale Wahrnehmung und emotionale Souveränität bilden dafür ein starkes Fundament. Sie ermöglichen nicht nur ein tieferes Miteinander, sondern stärken auch Führung, Selbstführung und Zusammenarbeit in Teams, die vielfältiger sind als je zuvor.

Denn am Ende geht es nicht nur darum, gehört zu werden, sondern miteinander in Resonanz zu treten.

Empower Your Impact And Reshape Your World.

Gyöngyi

 

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Aug. 5, 2022 | Deutsch, Growth Mindset, Kognitive Diversität, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Mindset, Psychologische Sicherheit, Teamentwicklung

Schritte zur Auflösung eines der häufigsten Blockaden in einem Unternehmen

Einst wurde ein Schamane gefragt, was Gift sei.

Er antwortete: „Alles, was über das hinausgeht, was wir brauchen“. Ein Zuviel an Nahrung, Energie, Sauerstoff, Ego usw. kann ebenso viel Schaden anrichten, wie ein Mangel an diesen Dingen.

Zu früh erwachsen werden zu müssen oder ein Unternehmen zu schnell aufzubauen, kann ebenso gefährlich sein wie persönlich oder beruflich zurückzubleiben.

Eine der praktischsten Definitionen von Trauma lautet nicht umsonst „zu viel, zu schnell, zu früh“.

Keine Sorge, dieser Artikel wird nicht in das streng geregelte Gebiet der klinischen Psychologie oder der schrecklichen Kindheitserinnerungen eintauchen. Wir werden diese Definition jedoch verwenden, um zu erforschen, wie man Organisationen davon abhalten kann, toxische Kulturen zu schaffen, die Demotivation und Burnout fördern.

Lösungen können nur gefunden werden, wenn wir uns der Realität stellen. Wenn wir einen klaren Ausgangspunkt haben, kann die Reise genau geplant werden. Wenn wir (auch unabsichtlich) falsch informiert sind, wird die Reise wahrscheinlich nicht zum gewünschten Ziel führen und kann sogar schaden.

Wo fangen wir an?

Laut der Gallup-Studie „State of the Global Workplace“ sind nur 15 % der Mitarbeiter am Arbeitsplatz engagiert – 85 % von ihnen sind es also nicht. Noch interessanter ist zu sehen, dass die untersten 5 %, also die am wenigsten engagierte Schicht eines Unternehmens, das mittlere Management ist. Die Unternehmen geben ein Vermögen für Programme zur Mitarbeiterbindung aus, doch die Zahlen haben sich in den letzten 20 Jahren kaum verbessert.

Wo wollen wir ankommen?

Eine gute, befähigende Unternehmenskultur kann viermal mehr Umsatz generieren, da engagierte Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Das ist die Quintessenz. Buchstäblich.

Was ist die Ursache des Problems?

Kommunikation ist die Grundlage der Führung, doch 91 % der 1 000 befragten Arbeitnehmer sind der Meinung, dass es ihren Vorgesetzten an dieser Fähigkeit mangelt. Dies könnte einer der Hauptgründe dafür sein, dass fast jeder dritte Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber nicht vertraut.

Andere Untersuchungen ergaben ähnlich besorgniserregende Ergebnisse: 60-80 % aller Probleme in einem Unternehmen sind auf Konflikte zwischen Menschen zurückzuführen, die unterschiedlich denken und sich unterschiedlich verhalten, und nicht auf mangelnde Motivation oder Fähigkeiten.

Kurz gesagt: Die Qualität des Umgangs der Mitarbeiter miteinander, wie sehr sie sich geschätzt und verstanden fühlen, entscheidet über den Umfang des Potenzials, das im Unternehmen freigesetzt werden kann, und darüber, wie viel ungenutzt bleibt.

Warum also tun sich die derzeitigen Konzepte so schwer, die Situation zu verbessern?

Es scheint klar zu sein, dass der Schwachpunkt in den meisten Unternehmen das mittlere Management ist, die am stärksten unzufriedenen Mitarbeiter, die über 70 % der Belegschaft führen und inspirieren sollen. Dies ist keineswegs eine Kritik, sondern das genaue Gegenteil. Die mittlere Führungsebene hat es schwer; sie braucht die meiste Unterstützung, während sie in der Regel die wenigste bekommt.

Wenn wir uns die Definition von Trauma anschauen, können wir sie auf „zu viel oder zu wenig, zu schnell oder zu langsam, zu früh oder zu spät“ aktualisieren. Der Schaden kann durch ein einzelnes Ereignis oder mehrere kleine Konfrontationen mit Menschen, die anders denken und sich anders verhalten, oder sogar durch uns selbst verursacht werden.

Der größte Teil des Schulungsbudgets wird für leitende Angestellte aufgewendet, die oft nicht so viel mit den Mitarbeitern mit Kundennähe zu tun haben. Für die Unterstützung der mittleren Führungskräfte, die hauptsächlich für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds verantwortlich sind, bleibt nicht viel übrig. Wäre es nicht sinnvoll, sie früher und besser zu unterstützen, damit sie weniger Ballast mit sich herumtragen, wenn sie weiter aufsteigen?

 

Wie kann man den Engpass beseitigen?

Eines der Hauptprobleme, die ich bei meiner Arbeit mit Führungskräften globaler Unternehmen festgestellt habe, war, dass sie das Maß an Selbstsicherheit mit der Qualität ihrer Führungsqualitäten in Zusammenhang brachten. Sie hatten oft das Gefühl, alle Antworten kennen zu müssen, anstatt Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Um André Gide, einen französischen Schriftsteller und Literaturnobelpreisträger, zu zitieren: „Vertraue denen, die die Wahrheit suchen, zweifle an denen, die sie finden.“ Dieser Gedanke fasst den Ansatz für Coaching und Führung treffend zusammen.

Der menschliche Geist wird von der Illusion der Gewissheit angezogen, auch wenn sie in der Natur nicht existiert. Nur wenige Dinge sind sicher, obwohl ihr Zeitpunkt oft eine unangenehme Überraschung ist. Menschen Gewissheit zu bieten, kann schädlich sein, wenn dadurch die Kraft der kognitiven Vielfalt unterdrückt wird, wenn sie am meisten gebraucht wird.

Als ich mein erstes Unternehmen gründete, dachte ich, ich bräuchte einen Coach, der mir die Antworten gibt, die ich nicht hatte. Als ich sie nicht bekam, zog ich die „logische Schlussfolgerung“, dass es schlechte Coaches waren und ich mein Geld und meine Zeit verschwendet hatte.

Als ich mit dem Coaching begann, machte ich einen ähnlichen Fehler. Ich dachte, die Kunden suchten jemanden, der die Antworten kennt. Als sie dann statt eines sicheren Raums zum eigenen Nachdenken Vorschläge erhielten, zogen sie die gleiche logische Schlussfolgerung.

Ich war fasziniert von der Illusion der Gewissheit, die sich in Antworten und Versprechungen verbarg, anstatt die Menschen und ihre Fähigkeit, Lösungen zu finden, zu entwickeln. Genau darum geht es beim Coaching und bei der Führung. Es ist eine Fähigkeit, die man erlernen sollte, sobald man sich auf den Weg zur Führungskraft macht.

 

Hier sind einige Schritte, mit denen Sie heute beginnen können:

– Stellen Sie Fragen. Zu viele könnten als unangenehm empfunden werden, zu wenige wären unzureichend. Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich antreibt, damit Sie ihnen helfen können, zu gedeihen, anstatt nur zu überleben.

– Holen Sie sich Unterstützung und bieten Sie sie an. Zu viel Unterstützung würde das Leben langweilig machen, zu wenig macht es stressig. Wachstum findet unter dem richtigen Maß an Druck statt, also konzentrieren Sie sich auf psychologische Sicherheit statt auf physischen Komfort.

– Entwickeln Sie Menschen, damit sie Probleme lösen können. Es ist verlockend, zu schnell und zu früh Lösungen anzubieten, aber das beraubt die Gegenüber nur der Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.

Das Gleichgewicht zu finden, ist eine Herausforderung, und Sie werden Fehler machen, denn die Rolle als Führungskraft und Coach ist ein steiniger Weg.

Menschen aufzubauen, die Unternehmen aufbauen, ist eine wissenschaftliche Kunst oder eine kunstvolle Wissenschaft – es kommt darauf an, wie man es betrachtet. Es gibt bewährte Schritte, die man lernen muss, und der Rest entwickelt sich, während wir sie praktizieren. Es gibt keine Abkürzung.

 

 

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 25. April 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit für High-Performance-Teams

Okt. 8, 2021 | Deutsch, Global Mindset, Growth Mindset, Kognitive Diversität, Leadership, Psychologische Sicherheit, Teamentwicklung

Die drei unsichtbaren Kräfte, die ein Team bestimmen oder brechen können: Kognitive Vielfalt, Motivation und psychologische Sicherheit

Wie waschen Sie sich die Hände? Manche Leute finden diese Frage seltsam, andere rollen mit den Augen, weil sie schon genug über die Pandemie gesprochen haben. Diese Reaktionen sind verständlich. Ich möchte jedoch über etwas ganz anderes sprechen, das sich gerade jetzt auf Ihren beruflichen Erfolg auswirkt – und Sie sind sich dessen vielleicht nicht einmal bewusst.

So offensichtlich die anfängliche Frage auch klingen mag, ist es mehr als wahrscheinlich, dass wir nicht so gut darin sind, wie wir glauben. Eine Mitarbeiterin der Spartanburg Regional Infection Prevention hat ihre Latexhandschuhe mit lila Farbe angemalt, um zu demonstrieren, wie man seine Hände tatsächlich gründlich reinigt. Ich war schockiert. Ich hatte beim Händewaschen versagt, und ich hatte keine Ahnung.

Unsichtbare Dinge sichtbar zu machen, hat zugleich etwas Beunruhigendes und Lehrreiches an sich. Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, Informationen zu ignorieren, die für uns scheinbar irrelevant sind. So ist es noch einfacher, das zu ignorieren, was wir nicht sehen können oder was uns gar nicht bewusst ist.

Es gibt drei unsichtbare Kräfte, die ein Team entweder zum Erfolg oder zum Scheitern bringen, wobei jede dieser Kräfte für Wachstum und Leistung entscheidend ist. Wir können sie nicht sehen, aber wir spüren es, wenn es fehlt, und schließlich erleben wir die Ergebnisse, die sie liefern oder eben nicht.

 

1) Psychologische Sicherheit

Es wird viel über psychologische Sicherheit diskutiert, die laut dem von Google ins Leben gerufenen Project Aristotle die wichtigste Eigenschaft von Hochleistungsteams ist. Sie ist nicht zu verwechseln mit physischem Komfort, Nettigkeit oder Gelassenheit. Laut Amy C. Edmondson, Autorin des Buches The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation), handelt es sich dabei um „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team für zwischenmenschliche Risikobereitschaft geeignet ist“.

Die Bedeutung der physischen Sicherheit ist klar definiert und geregelt. Die psychologische Sicherheit ist ein relativ neuer Bereich; es ist jedoch bereits erwiesen, dass eine Verletzung dieser Sicherheit noch nachhaltiger und schädlicher sein kann als ein physischer Angriff.

Brian Tracy schreibt, dass Babys mit nur zwei physischen Ängsten geboren werden: der Angst vor dem Fallen und vor lauten Geräuschen. Alles andere wird erlernt. Sie werden auch mit zwei Eigenschaften geboren:

– „Ich kann“ – Sie sind furchtlos und neugierig. Sie probieren alles aus.

– „Ich muss nicht“ – Sie sind egozentrisch und werden von ihren eigenen Bedürfnissen und Wünschen angetrieben, bis ihre Eltern sie auf etwas anderes umerziehen.

Wenn wir heranwachsen, lernen wir schnell, dass wir nicht alles tun können, was wir ausprobieren, was sich in der Angst vor dem Scheitern niederschlägt. Außerdem müssen wir Dinge tun, auf die wir keine Lust haben, um akzeptiert zu werden, was sich in der Angst vor Ablehnung niederschlägt. Diese Angst wird durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit noch verstärkt. Am schlimmsten ist es, wenn manche Menschen in beiden Bereichen gefangen sind: Sie haben das Gefühl, etwas tun zu müssen, aber sie haben Angst, dabei zu versagen.

Die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds stärkt unsere Fähigkeit, diese Instinkte zu überwinden, so dass wir den Mut haben, unsere Meinung zu sagen, eine Idee zu entwickeln und bei Bedarf Nein zu sagen.

Das ist eine solide Grundlage, um den Raum für Zusammenarbeit und Innovation zu schaffen. Die Frage ist nur, ob sie das überhaupt wollen.

 

2) Motivation

Das führt uns zur zweiten unsichtbaren Kraft, dem motivierenden Antrieb. Laut Daniel Pink, dem Autor von Drive, basierte „Motivation 1.0“ auf rein biologischen Trieben, bis die Menschen komplexere Gesellschaften bildeten und kooperieren mussten, um etwas zu erreichen. „Motivation 2.0“ ging davon aus, dass Menschen auch auf Belohnungen und Bestrafungen reagierten. Wie sich herausstellte, kann dies kurzfristig funktionieren, zerstört aber die Kreativität und die intrinsische Motivation, die die weiterentwickelte Version 3.0 darstellt. Sie basiert auf drei Kernaspekten: Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung. Diese beziehen sich auf Folgendes:

– Den Wunsch, das eigene Leben selbst in die Hand zu nehmen.

– Der Wunsch, Fortschritte zu machen und besser zu werden in etwas, das wichtig ist.

– Der Wunsch, das, was Sie tun wollen, im Dienste von etwas zu tun, das größer ist als Sie selbst.

 

3) Kognitive Vielfalt

Wenn Menschen sich psychologisch sicher und motiviert fühlen, steigt ihre Leistung. Es gibt nur eine weitere unsichtbare Kraft, die für echtes Wachstum erforderlich ist, insbesondere auf Teamebene. Das ist die kognitive Vielfalt, die einzige Ebene der Vielfalt, die sich nachweislich positiv auf die Leistung auswirkt. Kognitiv vielfältige Teams haben das Potenzial zum Erfolg oder zur Katastrophe; es hängt davon ab, wie sehr die Menschen sich selbst und andere verstehen.

Das Ganze zusammenfügen

Wenn eine der drei Kräfte fehlt, verlangsamt sich das Wachstum oder findet gar nicht erst statt.

Psychologische Sicherheit + motivierender Antrieb – kognitive Vielfalt = reibungslose Interaktion, keine Innovation

Psychologische Sicherheit – motivierender Antrieb + kognitive Vielfalt = geringe Leistung, einige Ideen

Motivierender Antrieb – psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Desengagement, Zusammenstöße

 

Motivierender Antrieb + psychologische Sicherheit + kognitive Vielfalt = Wachstum

Diese Kräfte zu messen und zu visualisieren, so wie es die Präventivmedizinerin mit der lila Farbe an ihren Händen getan hat, ist der Schlüssel, um den Code zur Freisetzung des Potenzials in und zwischen Menschen zu knacken.

Mit Global DISC™ Growth Zone messen wir genau diese drei unsichtbaren Kräfte. Für global bewusste Leader und Führungskräfte, die ihr Team zu einem High-Performance-Team entwickeln möchten. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie auch Ihr Team voranbringen möchten.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

 Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 17. August 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Aug. 3, 2021 | Deutsch, Growth Mindset, Kognitive Diversität, Kulturelle Intelligenz, Leadership, Psychologische Sicherheit, Selbstführung, Teamentwicklung

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

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