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Die sieben sozialen Darstellungsregeln für Führungskräfte im interkulturellen Kontext

Die sieben sozialen Darstellungsregeln für Führungskräfte im interkulturellen Kontext

Die 7 sozialen Darstellungsregeln für Führungskräfte im internationalen / interkulturellen Kontext

Als Führungskraft  ist es entscheidend, die soziale und kulturelle Prägung deines Gegenübers zu verstehen.

„Behandle andere Menschen so, wie sie behandelt werden wollen“ – das erfordert, ihre Persönlichkeit und kulturellen Hintergründe zu berücksichtigen.

Hier spielen die sozialen Darstellungsregeln eine zentrale Rolle.

Unsere Persönlichkeit und Herkunftskultur beeinflussen, welche Emotionen wir täglich erleben und wie intensiv wir diese Emotionen über die Körpersprache ausdrücken. Wenn wir das nonverbale Verhalten eines Menschen beobachten, können wir Rückschlüsse auf seine Persönlichkeitspräferenzen und neurobiologische Grundmotive ziehen.

 

Unser Emotionsausdruck wird durch soziale Darstellungsregeln (auch bekannt als Facial Display Rules) gesteuert.

1972 entdeckten Paul Ekman und Wallace Friesen, dass Menschen je nach Kultur ihre Emotionen unterschiedlich intensiv und lang zeigen. Beispielsweise lächelten Japaner in einer Studie öfter, um negative Gefühle zu überspielen, wenn sie durch ihren Vorgesetzten beobachtet wurden.

Diese Darstellungsregeln entwickeln wir bereits in der Kindheit, geprägt durch unser Umfeld und kulturelle Normen.

Sätze wie „Das kann doch jeder!“, „Ein Indianer kennt keinen Schmerz“ oder „Stell dich nicht so an!“ usw. formen unser Verständnis darüber, wie wir unsere Gefühle zeigen sollen. Auch im Erwachsenenalter bleiben diese Regeln relevant, insbesondere in interkulturellen Kontexten.

 

Unsere Kultur und Persönlichkeit beeinflussen, wie wir Emotionen wahrnehmen und ausdrücken.

Die Facial Display Rules – soziale Darstellungsregeln – zeigen, wie tief kulturelle Einflüsse in unserer Kommunikation verankert sind.

 

Persönlichkeit und Kultur haben eine doppelte Filterfunktion:

– Sie beeinflussen, wie wir Außenreize (Trigger) wahrnehmen und welche Emotionen wir erleben.
– Sie bestimmen, wie intensiv wir diese Emotionen, die wir spüren, nach außen ausdrücken.

 

Es gibt sieben soziale Darstellungsregeln, die durch Persönlichkeit und Kultur geprägt sind und die häufig zum Ausdruck kommen.

Es lohnt sich, diese Regeln zu kennen, um ein Gefühl für die nonverbale Baseline unseres Gegenübers zu bekommen:

1) Ausdrücken: Du zeigst deine Emotionen genauso, wie du sie fühlst.
Beispiel: In einem Meeting zeigst du offen deine Frustration, wenn ein Projektziel nicht erreicht wird.

2) Verstärken: Du stellst deinen Emotionsausdruck intensiver dar, als du tatsächlich empfindest.
Beispiel: Du verstärkst deine Begeisterung, wenn du ein Teammitglied lobst, um es zusätzlich zu motivieren.

3) Abschwächen: Du milderst den Ausdruck deiner Emotion ab, um sie weniger intensiv erscheinen zu lassen.
Beispiel: Du fühlst dich enttäuscht, weil sich ein Projekt verzögert. Du zeigst allerdings nur leichte Enttäuschung, um die Stimmung im internationalen Team nicht zusätzlich zu belasten.

4) Neutralisieren: Du unterdrückst deine Emotion vollständig und nimmst einen neutralen Gesichtsausdruck an.
Beispiel: Du zeigst keinerlei Emotion, obwohl du innerlich verärgert bist, um die Harmonie im Team zu wahren. Keine Reaktion auf eine Beleidigung zeigen.

5) Qualifizieren: Du drückst eine Emotion aus, ergänzt sie aber durch eine andere, um die ursprüngliche zu modifizieren.
Beispiel: Du zeigst Sorge über ein Projekt, lächelst aber, um Zuversicht zu vermitteln.

6) Maskieren: Du fühlst eine Emotion, aber gleichzeitig zeigst du eine andere. Das bedeutet, du versteckst deine tatsächliche Emotion durch eine andere.
Beispiel: Du bist enttäuscht über die Leistung des Teams, zeigst jedoch Freude, um den Teamgeist zu fördern.

7) Simulieren: Du täuschst eine Emotion vor, die du eigentlich nicht empfindest.
Beispiel: Eine neue Richtlinie wird eingeführt. Du zeigst Begeisterung, um die Akzeptanz im internationalen Team zu fördern, obwohl dich die Einführung der Richtlinie emotional nicht berührt.

In kollektivistischen Kulturen, wie in China, wird das „Wir“ vor das „Ich“ gestellt. Das Gemeinwohl steht im Vordergrund, weshalb offensive Emotionen eher maskiert oder neutralisiert und kooperative Emotionen simuliert werden.

Im Gegensatz dazu neigen Menschen in individualistischen Kulturen, wie den USA, dazu, offensive Emotionen wie Ärger offener auszudrücken.

 

Warum sind diese Regeln wichtig?
Die sozialen Darstellungsregeln beeinflussen unser tägliches Leben auf vielfältige Weise. Indem wir uns dieser Regeln bewusst sind, können wir besser verstehen, wie wir selbst und andere Menschen Emotionen kommunizieren und interpretieren.

Wenn du diese Regeln kennst und verstehst, kannst du besser einschätzen, wie dein Gegenüber Emotionen ausdrückt oder verbirgt. Dies hilft dir, die Persönlichkeit und die Motive deines Teams oder deiner Gesprächspartner besser zu erkennen und interkulturelle Missverständnisse zu vermeiden.

Im interkulturellen Führungskontext geht es nicht darum, diese Regeln zu nutzen, sondern sie zu erkennen und zu verstehen.

So kannst du sicherstellen, dass deine Kommunikation respektvoll und effektiv bleibt und du dein Team in seiner Vielfalt wertschätzt.

Viel Freude beim Beobachten!

 

Deine Gyöngyi

 

Quelle: Mimikresonanz® – Profiling : Körpersprache verstehen und entschlüsseln

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Schritte zur Auflösung eines der häufigsten Blockaden in einem Unternehmen

Einst wurde ein Schamane gefragt, was Gift sei.

Er antwortete: „Alles, was über das hinausgeht, was wir brauchen“. Ein Zuviel an Nahrung, Energie, Sauerstoff, Ego usw. kann ebenso viel Schaden anrichten, wie ein Mangel an diesen Dingen.

Zu früh erwachsen werden zu müssen oder ein Unternehmen zu schnell aufzubauen, kann ebenso gefährlich sein wie persönlich oder beruflich zurückzubleiben.

Eine der praktischsten Definitionen von Trauma lautet nicht umsonst „zu viel, zu schnell, zu früh“.

Keine Sorge, dieser Artikel wird nicht in das streng geregelte Gebiet der klinischen Psychologie oder der schrecklichen Kindheitserinnerungen eintauchen. Wir werden diese Definition jedoch verwenden, um zu erforschen, wie man Organisationen davon abhalten kann, toxische Kulturen zu schaffen, die Demotivation und Burnout fördern.

Lösungen können nur gefunden werden, wenn wir uns der Realität stellen. Wenn wir einen klaren Ausgangspunkt haben, kann die Reise genau geplant werden. Wenn wir (auch unabsichtlich) falsch informiert sind, wird die Reise wahrscheinlich nicht zum gewünschten Ziel führen und kann sogar schaden.

Wo fangen wir an?

Laut der Gallup-Studie „State of the Global Workplace“ sind nur 15 % der Mitarbeiter am Arbeitsplatz engagiert – 85 % von ihnen sind es also nicht. Noch interessanter ist zu sehen, dass die untersten 5 %, also die am wenigsten engagierte Schicht eines Unternehmens, das mittlere Management ist. Die Unternehmen geben ein Vermögen für Programme zur Mitarbeiterbindung aus, doch die Zahlen haben sich in den letzten 20 Jahren kaum verbessert.

Wo wollen wir ankommen?

Eine gute, befähigende Unternehmenskultur kann viermal mehr Umsatz generieren, da engagierte Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Das ist die Quintessenz. Buchstäblich.

Was ist die Ursache des Problems?

Kommunikation ist die Grundlage der Führung, doch 91 % der 1 000 befragten Arbeitnehmer sind der Meinung, dass es ihren Vorgesetzten an dieser Fähigkeit mangelt. Dies könnte einer der Hauptgründe dafür sein, dass fast jeder dritte Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber nicht vertraut.

Andere Untersuchungen ergaben ähnlich besorgniserregende Ergebnisse: 60-80 % aller Probleme in einem Unternehmen sind auf Konflikte zwischen Menschen zurückzuführen, die unterschiedlich denken und sich unterschiedlich verhalten, und nicht auf mangelnde Motivation oder Fähigkeiten.

Kurz gesagt: Die Qualität des Umgangs der Mitarbeiter miteinander, wie sehr sie sich geschätzt und verstanden fühlen, entscheidet über den Umfang des Potenzials, das im Unternehmen freigesetzt werden kann, und darüber, wie viel ungenutzt bleibt.

Warum also tun sich die derzeitigen Konzepte so schwer, die Situation zu verbessern?

Es scheint klar zu sein, dass der Schwachpunkt in den meisten Unternehmen das mittlere Management ist, die am stärksten unzufriedenen Mitarbeiter, die über 70 % der Belegschaft führen und inspirieren sollen. Dies ist keineswegs eine Kritik, sondern das genaue Gegenteil. Die mittlere Führungsebene hat es schwer; sie braucht die meiste Unterstützung, während sie in der Regel die wenigste bekommt.

Wenn wir uns die Definition von Trauma anschauen, können wir sie auf „zu viel oder zu wenig, zu schnell oder zu langsam, zu früh oder zu spät“ aktualisieren. Der Schaden kann durch ein einzelnes Ereignis oder mehrere kleine Konfrontationen mit Menschen, die anders denken und sich anders verhalten, oder sogar durch uns selbst verursacht werden.

Der größte Teil des Schulungsbudgets wird für leitende Angestellte aufgewendet, die oft nicht so viel mit den Mitarbeitern mit Kundennähe zu tun haben. Für die Unterstützung der mittleren Führungskräfte, die hauptsächlich für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds verantwortlich sind, bleibt nicht viel übrig. Wäre es nicht sinnvoll, sie früher und besser zu unterstützen, damit sie weniger Ballast mit sich herumtragen, wenn sie weiter aufsteigen?

 

Wie kann man den Engpass beseitigen?

Eines der Hauptprobleme, die ich bei meiner Arbeit mit Führungskräften globaler Unternehmen festgestellt habe, war, dass sie das Maß an Selbstsicherheit mit der Qualität ihrer Führungsqualitäten in Zusammenhang brachten. Sie hatten oft das Gefühl, alle Antworten kennen zu müssen, anstatt Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Um André Gide, einen französischen Schriftsteller und Literaturnobelpreisträger, zu zitieren: „Vertraue denen, die die Wahrheit suchen, zweifle an denen, die sie finden.“ Dieser Gedanke fasst den Ansatz für Coaching und Führung treffend zusammen.

Der menschliche Geist wird von der Illusion der Gewissheit angezogen, auch wenn sie in der Natur nicht existiert. Nur wenige Dinge sind sicher, obwohl ihr Zeitpunkt oft eine unangenehme Überraschung ist. Menschen Gewissheit zu bieten, kann schädlich sein, wenn dadurch die Kraft der kognitiven Vielfalt unterdrückt wird, wenn sie am meisten gebraucht wird.

Als ich mein erstes Unternehmen gründete, dachte ich, ich bräuchte einen Coach, der mir die Antworten gibt, die ich nicht hatte. Als ich sie nicht bekam, zog ich die „logische Schlussfolgerung“, dass es schlechte Coaches waren und ich mein Geld und meine Zeit verschwendet hatte.

Als ich mit dem Coaching begann, machte ich einen ähnlichen Fehler. Ich dachte, die Kunden suchten jemanden, der die Antworten kennt. Als sie dann statt eines sicheren Raums zum eigenen Nachdenken Vorschläge erhielten, zogen sie die gleiche logische Schlussfolgerung.

Ich war fasziniert von der Illusion der Gewissheit, die sich in Antworten und Versprechungen verbarg, anstatt die Menschen und ihre Fähigkeit, Lösungen zu finden, zu entwickeln. Genau darum geht es beim Coaching und bei der Führung. Es ist eine Fähigkeit, die man erlernen sollte, sobald man sich auf den Weg zur Führungskraft macht.

 

Hier sind einige Schritte, mit denen Sie heute beginnen können:

– Stellen Sie Fragen. Zu viele könnten als unangenehm empfunden werden, zu wenige wären unzureichend. Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich antreibt, damit Sie ihnen helfen können, zu gedeihen, anstatt nur zu überleben.

– Holen Sie sich Unterstützung und bieten Sie sie an. Zu viel Unterstützung würde das Leben langweilig machen, zu wenig macht es stressig. Wachstum findet unter dem richtigen Maß an Druck statt, also konzentrieren Sie sich auf psychologische Sicherheit statt auf physischen Komfort.

– Entwickeln Sie Menschen, damit sie Probleme lösen können. Es ist verlockend, zu schnell und zu früh Lösungen anzubieten, aber das beraubt die Gegenüber nur der Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.

Das Gleichgewicht zu finden, ist eine Herausforderung, und Sie werden Fehler machen, denn die Rolle als Führungskraft und Coach ist ein steiniger Weg.

Menschen aufzubauen, die Unternehmen aufbauen, ist eine wissenschaftliche Kunst oder eine kunstvolle Wissenschaft – es kommt darauf an, wie man es betrachtet. Es gibt bewährte Schritte, die man lernen muss, und der Rest entwickelt sich, während wir sie praktizieren. Es gibt keine Abkürzung.

 

 

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 25. April 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

Das sind die Weiterbildungstrends für 2019

Das sind die Weiterbildungstrends für 2019

Seit über fünf Jahren bin ich von der Vielseitigkeit der gamification-Softwares absolut begeistert. Mehrere Vorträge über den Einsatz von gamification in der Weiterbildung hielt ich seither und versuchte immer wieder meine Klienten und Kollegen ebenfalls dafür zu begeistern. Ich muss mir gestehen: Mit mäßigem Erfolg. Die neuen Möglichkeiten vielerorts wurden eher befremdlich aufgenommen. Manche Institute haben meine Initiativen sogar etwas belächelt. Sie waren davon absolut überzeugt, dass gamification nicht als Instrument in der Trainingsbranche eingesetzt werden kann.

Zwei Sachen habe ich noch damals vor 9 Jahren als Online-Community-Managerin gelernt: Veränderungen kommen schneller als man denkt, und es ist nichts ausbremsender, als die eigene Eingeschränktheit durch Angst und Tradition.

Vor kurzem habe ich einen Artikel von Sylvia Johnson (Learnlight) gelesen, in dem sie die 10 Top Trainings-Trends für 2019 vorstellt. Mein Trainerherz hat sich darüber außerordentlich gefreut, denn die gamification-Lösungen hat es auf Platz 8 geschafft.

Heute möchte ich Ihnen diese Trends für 2019 kurz vorstellen – denn ich bin absolut überzeugt, dass die Kombination von diesen Elementen wie auch die bisherigen Präsenztrainings den Transformationserfolg für die Mitarbeiter sehr schnell steigert.

 

Für 2019 sind diese Trainingstrends absolut zu empfehlen:

1) Gehen Sie mehr auf die moderne Einstellung der Lernenden ein und finden Sie die Lösungen, die exakt ihre Bedürfnisse erfüllen!

2) Fokussieren Sie auf multimodale Trainingsprogramme, in denen die Lernenden ihren Lernfortschritt auch selbst bewerten können! Für die Stärkung der neuronalen Verbindungen brauchen sie Wiederholungen und Überprüfungen in den Trainingsprogrammen.

3) Lassen Sie Ihre HR-Abteilung mit den Führungskräften enger zusammenarbeiten! Wenn Ihre Mitarbeiter merken, dass sie durch ihre Führungskräfte bei der Weiterbildung unterstützt werden, dann werden sie Ihre Schulungsmaßnahmen auch höher priorisieren und engagierter sein. Schaffen Sie dadurch ein Umfeld, in dem Innovationen eine wichtige Rolle in Ihrem Unternehmen spielen!

4) Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und priorisieren Sie die Kultur des Lernens höher! Geben Sie Ihren Mitarbeitern immer wieder die Möglichkeit, Neues zu erlernen und das Erlernte untereinander auch zu teilen. Damit steigern Sie ihre Produktivität und ihr Potenzial! Wenn Ihre Mitarbeiter zufriedener sind, werden sie auch offener gegenüber Veränderungen im Unternehmen.

5) Machen Sie das Lernen durch mobiles Lernen zugänglich! So bleiben stets Ihre Mitarbeiter an dem Thema interessiert und weiterhin engagiert. Es ist wichtig, dass Ihre Mitarbeiter schrittweise lernen können und sich auf gar keinen Fall überfordert fühlen dürfen.

6) Verwenden Sie öfter Microlearnig-Systeme bei Ihrer Weiterbildungsmaßnahme! Dadurch ist der Lerntransfer in den beruflichen Alltag des Lernenden individueller, praktischer und schneller.

7) Finden Sie individuelle Lösungen für Ihre Mitarbeiter! Je angepasster ist der Lerninhalt den individuellen Bedürfnissen der Lernenden, desto effizienter. Ein Entwicklungscoach – auch in modernen Technologien – wirkt auf den Erfolg positiv aus.

8) Bauen Sie gamification-Elemente in Ihre Trainingsinhalte ein! Inhalte mit gamification aufbereitet, wirken in den Trainings dynamischer. Rollenspiele und Wettberwerbselemente ergänzen das Lernen mit dem Spaßfaktor und dies steigert wiederum das gute Gefühl durch das freigesetzte Dopamin im Körper.

9) Ergänzen Sie Ihre Schulungsstrategien mit videobasiertem Lernen und Storytelling! Es gibt bereits einige Untersuchungen, die die These unterstützen, dass Lernende die Botschaft von Videoinhalten viel besser behalten können, als von textbasiertem Lernen. Verwenden Sie daher öfters Videoinhalte von 2–3 Minuten. Ein fachkompetenter Trainer sollte dieses Lernen auf jeden Fall begleiten. Denn Videos mit Arbeitsplatzszenarien sollten auf jeden Fall gemeinsam analysiert und besprochen werden.

10) Möchten Sie eine möglichst stressfreie Zukunft? Dann ist es absolut notwendig, dass Sie Ihre Soft-Skills-Trainings in Ihrem Unternehmen erhöhen. Ihre Mitarbeiter werden auch zukünftig immer weniger Zeit für Präsenztrainings haben, daher ist es wichtig, dass Sie mehr Fokus auf neue Fähigkeiten durch Soft Skills im Job setzen.

Es lässt sich viel leichter und effizienter lernen, wenn Ihre Trainings Erlebnisse schaffen.

Ein glücklicher und zufriedener Mitarbeiter ist auch zugleich ein produktiver Mitarbeiter. Effektive Autonom-Lernende werden auch zu effektiven und autonomen Mitarbeitern, die Sie bei dem Erreichen Ihrer strategischen Unternehmensziele für 2019 unterstützen werden.

Stellen Sie daher Ihre Weiterbildungslösungen für das Jahr nach dem Freudefaktor zusammen.

Gerne helfe ich Ihnen dabei, Ihre Weiterbildungs-Strategien gemeinsam mit Ihnen / Ihrer HR-Abteilung für 2019 zu planen und die geeigneten Lösungen für Ihre Ziele zu finden.

Die Entwicklung der kulturellen Intelligenz

Die Entwicklung der kulturellen Intelligenz

Stellen Sie sich vor, Sie haben drei Wünsche frei – und mit ihnen haben Sie nun die Möglichkeit, sich selbst und Ihren Teamspirit ab sofort zu verändern.

Welcher wäre Ihr erster Wunsch? Was würden Sie sich selber, Ihren Mitmenschen oder Ihrem Team wünschen? Und wie würden Ihre Wünsche auf Ihre und auf die Zukunft Ihres Umfeldes dann auswirken?

Ist es nicht spannend, was Sie sich jetzt gewünscht haben? Wie fühlten sich dabei?

Sich und anderen etwas zu wünschen hat eine sehr starke emotionale Qualität, die uns befähigt, Hindernisse und Unterschiede mit mehr intuitivem Bewusstsein wahrzunehmen und klarer zu lösen. Mit den Wünschen werden Hirnregionen aktiv, in denen unsere kreative Vorstellungskraft aktiviert wird und wir unseren Fokus mit mehr Leichtigkeit auf Lösungen lenken können.

Aber wie sieht es denn aus, wenn wir in Formaten und Modellen denken (müssen)? Oder unsere Aufmerksamkeit auf Unterschiede gelenkt wird, statt auf Gemeinsamkeiten zu konzentrieren?

Zurzeit macht sich ein neuer Trend durch die interkulturelle Landschaft in Deutschland bemerkbar: die Entwicklung der kulturellen Intelligenz. Auch wenn die Theorie der kulturellen Intelligenz keinesfalls neu ist, ist es dennoch empfehlenswert, genauer hinzuschauen, warum es für uns alle relevant ist.

Bisher etablierten sich vor allem interkulturelle Präsenztrainings zu einem bestimmten Land als Weiterbildungsformat bei zahlreichen Unternehmen. Häufig erwarteten dann die Teilnehmer Handlungs- und Verhaltensregeln (z.B. als Knigge-Regeln oder Dos & Dont’s) sowie die Angabe interkultureller Unterschiede zu Menschen aus einem bestimmten Land.

Die Problematik ist, dass all die interkulturellen Modelle immer nur aus einem statistisch durchschnittlichen Wert ausgehen und viele von ihnen nicht in den letzten zehn Jahren erstellt worden sind. D.h. es ist immer ein Spagat im interkulturellen Training zwischen interkulturellem Länderbriefing (meistens objektiv), interkulturellen Modellen (wissenschaftlich belegbar) und den subjektiven kulturellen (meistens sogar unbewussten) Annahmen und Einstellungen des Trainers / der Trainerin. Meistens sind die Präsenztrainings viel zu kurz, um das neu gewonnene Wissen nachhaltig zu reflektieren, und in den Alltag methodisch und strategisch zu integrieren. Das Risiko steigt.

Es wird oft über den chinesischen, deutschen und ungarischen Weg oder Art und Weise usw. in den Trainings diskutiert. In diesem Sinne könnte sogar der Eindruck entstehen, dass die Wörter „Kultur“ und „Land“ austauschbar seien. Die Annahme, dass „Land gleich Kultur“ bedeutet, könnte allerdings dazu führen, dass Führungskräfte und Manager im Ausland versuchen, die andere Kultur, z.B. die chinesische Kultur in China oder den ungarischen Art in Ungarn in berufsbezogenen Kontexten nachzuahmen. Sie könnten sogar davon ausgehen, dass sie Menschen vor Ort antreffen könnten, die diesen kulturell durchschnittlichen Wert auch verkörpern würden. Viele interkulturellen Modelle und Tools unterstützen sogar diese Annahmen.

Die Enttäuschung ist ja schon voraussehbar. Denn der kulturell durchschnittliche Mensch ja nicht existiert und die kulturelle Stereotypisierung nach Ländern eher zu einer Vielzahl von Fehlern vor Ort / im Ausland führt. Außerdem bleibt die emotionale Intelligenz etwas auf der Strecke. Schließlich agieren wir verbal und non-verbal mit Menschen, und nicht mit Maschinen.

Unsere Testergebnisse mit Global DISC in einem deutsch-ungarischen Unternehmen in Budapest hat ergeben, dass eine Gruppe von IT-Entwicklern aus Deutschland, Brasilien und Ungarn mehr gemeinsame arbeitsbezogene Werte hatten, als eine Gruppe von zufällig ausgewählten Personen aus Ungarn. Die Annahme, dass nationale kulturelle Stereotypen für die meisten Individuen eines Landes gelten, funktioniert in der globalen Welt nicht mehr.

Bei dem Begriff „kulturelle Intelligenz“ geht es nicht nur um statistisch durchschnittliche nationale Merkmale, sondern auch um den Verständnis, wie unterschiedliche Persönlichkeitstypen und alle 15-20 kulturellen Gruppen, die Art und Weise, wie wir mit anderen Menschen interagieren, beeinflussen können. (vgl. Global DISC)

Für diejenigen, die weltweit Geschäfte tätigen oder mit anderen Menschen zusammen arbeiten, besteht der wichtigste Schritt darin, nicht mehr davon auszugehen, dass Menschen aus einem bestimmten Land die typischen Werte des jeweiligen Landes repräsentieren. Und der zweitwichtigste Schritt darin, nicht nur ihre kulturelle Intelligenz, sondern ihre emotionale Intelligenz immer wieder weiter zu entwickeln und zu vertiefen. Denn das Sich-Wünschen ist manchmal viel mächtiger als die schematischen Modelle.

Nur mit dieser Kombination werden Sie zu einem echten Global Mindsetter, und somit flexibel handlungsfähiger!

Gerne helfe ich Ihnen weiter, Ihre individuelle kulturelle Strategie und Ihr mentaler Umgang mit unbewussten Vorannahmen (Bias) für sich, Ihr Team und Ihr Unternehmen in Ungarn sowie Deutschland herauszuarbeiten und in Ihren beruflichen / persönlichen Alltag aktiv zu integrieren.

Interkulturelle Grüße aus Nürnberg,

Gyöngyi Varga

Inspirationsquellen:
Inspirationen von meinem Kooperationspartner: ICQ Global, Brighton

Bradley Kirkman, Vas Taras, Piers Steel: Research: The Biggest Culture Gaps Are Within Countries, Not Between Them

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Be a global Mindsetter!

Be a global Mindsetter!

Schön, dass Sie hier sind, sich Zeit nehmen und meine Zeilen lesen!

In den letzten Monaten wurde es etwas leise um mich. Das bald endende Jahr hatte seine Höhen und Tiefen. Phasen der Stille prägten oft meinen Alltag, denn ich entdeckte für mich immer mehr die wohltuende Wirkung der Achtsamkeitsmeditation.

Manchmal erinnerte mich das Jahr jedoch an meine erste Achterbahnfahrt, die ich als Kind in Ungarn erlebte. Sie war ein Reigen der Emotionen. Zuerst überfluteten mich die Freude und die Neugier, dann hielt meine Hand der Mut, später winkte mir die Angst von der Ferne zu. Dann bestreute sie meinen Kopf plötzlich mit Panik, und überflog die Trauer mein Herz. Und die Überraschung war immer da, in jeder Minute.

Kulturelle Balance ist der Schlüssel in Ihrer Hand

Ich freue mich über jede Transformation, die nicht nur Sie, sondern ich selbst auch durchlaufe. Manchmal sind wir blind vor den eigenen Möglichkeiten, obwohl sie in uns schlummern. Manchmal trauen wir uns Dinge nicht zu und unsere Emotionen spielen mit uns wie verrückt.

Dieses Jahr – geprägt von Abschied und Krankheit in meiner Familie, manchen persönlichen Rückschlägen und Highlights, und chaotischen politischen Geschehnissen in der Welt – lehrte mich noch achtsamer, mutiger, offener, präsenter und vor allem stabiler, ganz in meiner inneren kulturellen Balance zu sein. Und dafür bin ich unendlich dankbar! Denn das ist der Schlüssel in der Hand, mit der man andere Welten viel leichter öffnen kann.

 

Inspiration direkt von Herzen für Sie

Diese Zeit hat mich dazu inspiriert, dass ich tiefer und tiefer in mir nach dem „Warum?“ bohrte. Viel tiefer, als dies die Ebene der interkulturellen Trainings innerhalb von 1–2 Tagen ermöglichen kann. Schließlich sah ich den Weg ganz klar, den ich zukünftig noch zusätzlich gehen will.

Ich bündelte deshalb all mein interkulturelles Fachwissen, meine bisherigen Erfahrungen als interkulturelle Trainerin und meine Kompetenzen als Emotionscoach in ein neues Coaching- und Workshopformat rund um Global Mindset durch kulturelle und emotionale Intelligenz. Ich will dieses Format in die Welt hinaustragen, sogar will ich noch mehr: ich will jede Führungkraft, jede/n Projektleiter*in und jede/n Teamleiter*in damit regelrecht „infizieren“.

Ich setze den Fokus in meinem neuen Format ganz stark auf drei Herausforderungen, die jede Führungskraft in einem international agierenden Unternehmen meistern muss:

  • Die Menschen und das eigene Mindset
  • Die Vielfalt
  • Die Komplexität

Werden Sie und Ihr Unternehmen Global Mindsetter!

Wollen Sie von Anfang an dabei sein? Sie können unter den Ersten sein, die das Format neben interkulturellen Trainings und Coaching bei sich selbst, Ihren Führungskräften oder Teams im kommenden Jahr einsetzen und die Challenge zum Global Mindsetter erleben.

Welche Fragen beschäftigen Sie gerade? Reden wir am besten darüber! Gerne auch persönlich.

Mein Zitat für die Woche:
„Am Ende wird alles gut. Wenn es nicht gut wird, ist es noch nicht das Ende.“
(Oscar Wilde)

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