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Wurzeln, die tragen

Wurzeln, die tragen

Eine Kindheit zwischen Rosen und Feldern

Ich bin auf einem Bauernhof in Ungarn groß geworden, in einer Welt, die nach Heu, Rosen und frischem Brot roch. Damals wusste ich gar nicht, dass das, was wir hatten, etwas Besonderes war. Für mich war es einfach mein Zuhause. Es war normal, dass überall Leben war, Tiere und Pflanzen und Hundebellen. Wir hatten Ponys, Kaninchen, Schweine, Schafe, Ziegen, Hunde, Katzen, Hühner und Enten. In jeder Größe, von klein bis groß.

Über zweihundert Tauben lebten in einem eigenen Haus, und wenn sie gleichzeitig aufflogen, war es, als würde der Himmel selbst kurz erzittern. Unser Garten war riesig und schenkte uns das, was wir brauchten. Apfel, Birnen, Kartoffeln, Trauben, Tomaten, Paprika, Kirschen und Sauerkirschen, Pfirsiche, Nektarinen und Pflaumen. Mein Vater hatte einen Weinkeller und machte Wein und Pálinka selbst. Meine Mutter kochte jeden Tag und backte Kuchen. Wenn sie einmal nicht kochen musste, war sie sofort in Feierlaune.

Im Sommer duftete alles nach Sonne und Leben. Und überall wuchsen Rosen. Sie rankten sich an Zäunen hoch, säumten die Wege, kletterten über Mauern. Sogar unsere Straße trug ihren Namen, Rosenbaumstraße. Damals habe ich das alles nicht wirklich bewusst wahrgenommen. Ich kannte keine andere Welt. Erst als ich später nach Deutschland kam, wurde mir klar, dass das, was für mich selbstverständlich war, für andere fast märchenhaft klang. Man sagte mir irgendwann, es sei doch ein Bauernhof. Für mich war es ein einfaches Leben, aber eines, das reich war an Natur und Lebendigkeit.

Was mich geprägt hat

Heute, viele Jahre später, sehe ich, wie viel mich diese Zeit geprägt hat. Ich liebe Rosen noch immer, und ich liebe Tiere. Ich arbeite mit derselben Hingabe, mit der meine Eltern damals gearbeitet haben – nur dass meine Felder heute anders aussehen.

Sie heißen Menschen, Geschichten, Beziehungen, innere Welten. Ich habe vieles von meinen Eltern übernommen: ihre Disziplin, ihren Fleiß, ihren stillen Stolz.

Und ihre tiefe Überzeugung, dass Arbeit wertvoll ist und dass Lernen etwas Wertvolles ist.

Aber ich habe auch etwas übernommen, das ich lange Zeit gar nicht gesehen habe – die Angst, nicht genug zu sein, wenn man zur Ruhe kommt. Das Gefühl, immer noch etwas geben zu müssen, um wirklich zu verdienen, was man hat. Und doch haben mich die meisten Menschen in meinem Beruf eher unterschätzt, als wertgeschätzt.

Die Geschichte meiner Eltern

Ich erinnere mich gut an meine Mutter, wie sie am Küchentisch saß, mit müden Händen, aber wachen Augen. Sie sagte oft: „Wenn ich einmal Millionärin bin, kaufe ich dir ein Haus.“ Sie hat nie eines gekauft. Mein Vater auch nicht.

Sie haben ihr Leben lang gearbeitet, jeden Tag, jede Stunde, und doch blieb am Ende wenig übrig. Sie waren sehr selten in einem Restaurant. Und Reisen war für sie auch unnötig. Es gab ja alles zuhause.

Mein Vater sagte dann oft: „Nem flancolunk, mint a gazdagok.“ – Wir prahlen nicht wie die Reichen.

Denn eins waren wir wirklich nicht: reich. Aber wir hatten alles, was wir brauchten. Und meistens kamen wir über die Runden. Alles andere galt als Luxus.

Warum ich die Geschichte anders weiterschreiben will

Vielleicht trage ich deshalb den tiefen Wunsch in mir, diese Geschichte anders weiterzuschreiben. Nicht, um etwas zu beweisen, sondern um etwas zu heilen.

Dieses Jahr war ich stärker gefordert als je zuvor. Es war, als hätte das Leben mir jeden Stein in den Weg gelegt, nur um mich daran zu erinnern, wie fest ich eigentlich stehe. Ich habe gelernt, mich nicht gegen die Wellen zu stemmen, sondern mit ihnen zu atmen. Dieses Jahr hat mich an meine Grenzen gebracht und zugleich näher zu mir selbst geführt.

Ich möchte, dass Arbeit nicht mehr nur mit Anstrengung verbunden ist, sondern mit Sinn. Ich möchte, dass Erfolg weich klingen darf. Dass man Stärke nicht verliert, wenn man Mitgefühl zeigt. Dass man Wurzeln haben kann und trotzdem „fliegen“ und „aufblühen“ darf.

Ich möchte zeigen, dass es möglich ist, das Alte zu ehren und trotzdem das Neue zu leben.

Was ich mitnehme und weitergebe

Meine Eltern haben mir beigebracht, was Verantwortung bedeutet. Sie haben mir gezeigt, dass man immer das Beste geben sollte, egal wie viel oder wenig man hat. Aber das Leben hat mich gelehrt, dass Geben und Empfangen zusammengehören.

Dass Liebe und Erfolg keine Gegensätze sind. Dass man die Erde, aus der man kommt, nicht abschütteln muss, um weiterzugehen – man darf sie einfach mitnehmen.

Ich habe gelernt, dass Reichtum nicht in Zahlen gemessen wird, sondern in Begegnungen. In Momenten, in denen man etwas in einem anderen Menschen berührt. In Augenblicken, in denen jemand sich selbst wieder spürt.

In dem Wissen, dass man etwas Wertvolles hinterlässt, auch wenn es keine Spuren auf Papier gibt.

Was bleibt…

Ich bin auf dem Land aufgewachsen, zwischen Feldern, Tieren und Rosen. Dort habe ich gelernt, was es heißt, verwurzelt zu sein – in der Arbeit, im Leben, in sich selbst.

Dies hat mich gelehrt, dass alles, was wächst, Zeit braucht. Und dass selbst die schönsten Rosen nur blühen, weil jemand sie einmal mit Geduld gepflanzt hat.

Ich komme vom Land, und ich bin dankbar dafür. Dort habe ich gelernt, was Beständigkeit bedeutet – zu bleiben, wenn es schwer wird, und weiterzumachen, wenn niemand hinsieht.

Vielleicht ist das am Ende das, was bleibt – die Liebe zur Arbeit, die Liebe zum Leben und die Erinnerung daran, dass wir alle ein Stück dieser Erde in uns tragen. 

Wenn du dir eine verlässliche Begleitung wünschst, um deinen eigenen Weg mit mehr Klarheit, Bewusstsein und Vertrauen zu gehen, dann freue ich mich, dich in meinen Coaching-Räumen zu begrüßen.

Dort darfst du einfach du selbst sein – mit allem, was dich bewegt.

Empower Your Impact And Reshape Your World.

 

Raus aus der Frustspirale – rein in den Teamflow

Raus aus der Frustspirale – rein in den Teamflow

Meetings, die sich im Kreis drehen.
Schweigen, das schwer im Raum liegt.
Fragen, die unbeantwortet bleiben.

Viele Führungskräfte kennen genau dieses Bild. Statt Energie spürt man Stille, Demotivation oder sogar Genervtheit. Diskussionen führen zu keinen Ergebnissen, alte Strukturen blockieren Neues und Motivation geht verloren.

Das ist die Frustspirale im Team: ein Kreislauf aus Unsicherheit, fehlender Beteiligung und stagnierender Zusammenarbeit.

Warum Teams in der Frustspirale landen

Schweigen in Meetings ist nie neutral – es hat viele Gesichter.

1. Psychologische & individuelle Gründe

Unsicherheit oder Angst vor Bewertung
Mitarbeitende trauen sich oft nicht, ihre Meinung zu äußern, weil sie befürchten, kritisiert oder bloßgestellt zu werden. Diese Angst kann besonders groß sein, wenn Vorgesetzte oder dominante Persönlichkeiten im Raum sind.

Fehlende psychologische Sicherheit
Wenn Fehler sanktioniert oder Ideen schnell abgewertet werden, entsteht ein Klima, in dem Schweigen sicherer erscheint als Sprechen. Menschen schützen sich selbst, indem sie lieber nichts sagen.

Gefühl, nichts beitragen zu können
Manche denken: „Mein Beitrag bringt hier nichts.“ Das kann aus mangelndem Selbstvertrauen, fehlendem Fachwissen oder aus früheren negativen Erfahrungen stammen, wo ihre Ideen nicht ernst genommen wurden.

Überlastung oder Erschöpfung
Wenn die eigene Energie aufgebraucht ist, bleibt nur noch passives Verhalten. Schweigen wird zur Schutzstrategie: „Ich halte mich raus, um keine weitere Anstrengung aufbringen zu müssen.“

2. Strukturelle & organisatorische Gründe

Unklare Ziele oder Agenda
Wenn niemand genau weiß, worum es eigentlich geht oder was erwartet wird, fehlen Orientierung und Beteiligung. Unklare Meetings fördern Schweigen.

Zu dominante Stimmen / starke Hierarchie
Wenn eine oder zwei Personen das Gespräch bestimmen, ziehen sich andere zurück. In stark hierarchischen Organisationen wird Schweigen oft als sicherer empfunden, statt der Autorität zu widersprechen.

Meeting-Müdigkeit
Zu viele, zu lange oder ineffiziente Meetings führen zu innerer Distanzierung. Teilnehmende sitzen zwar dabei, aber geistig sind sie längst ausgestiegen.

Zu viele Diskussionen ohne Ergebnis
Wenn immer wieder gesprochen, aber nichts entschieden wird, sinkt die Bereitschaft, aktiv mitzuwirken. Schweigen wird zum Zeichen von Resignation.

3. Interkulturelle Gründe

Respekt vor Hierarchie
In vielen Kulturen bedeutet Schweigen, dass man Autorität respektiert. Ein Vorgesetzter spricht und die Mitarbeitenden hören zu. Ein Widerspruch wäre unangebracht.

Indirekte Kommunikationskultur
In Kulturen, die Konfrontation vermeiden, sagt niemand direkt „Nein“. Schweigen wird zur höflichen Art, Ablehnung auszudrücken.

Stille als Denkzeit
In einigen Ländern ist es normal, Pausen einzubauen und nachzudenken, bevor man antwortet. In anderen (z. B. Deutschland, USA) wird diese Stille fälschlich als Passivität oder Desinteresse gedeutet.

Harmoniebedürfnis
Schweigen kann ein Versuch sein, Konflikte zu vermeiden und das Gesicht der anderen Person zu wahren. Gerade in teamorientierten Kulturen gilt Stille als respektvolle Zurückhaltung.

4. Nonverbale & mimische Gründe

Pseudo-Commitment
Jemand nickt, lächelt oder macht zustimmende Geräusche – doch die Mimik verrät Skepsis, Zweifel oder Ablehnung. Nach außen sieht es aus wie Zustimmung, tatsächlich ist das Gegenteil der Fall.

Innere Ablehnung, die nicht ausgesprochen wird
Widerstand zeigt sich in Mikroexpressionen: ein kurzes Stirnrunzeln, ein angespannter Mund, ein abgewandter Blick. Das sind subtile Hinweise, dass eine Person nicht einverstanden ist – auch wenn sie kein Wort sagt.

Mimik und Körpersprache verraten mehr als Worte
Worte können geschönt oder zurückgehalten werden, der Körper jedoch „leakt“ Emotionen. Wer auf diese Signale achtet, versteht, ob das Schweigen Zustimmung, Unsicherheit oder Ablehnung bedeutet.

Schweigen bedeutet nicht immer das Gleiche
Es kann Ausdruck von Unsicherheit, Überlastung, Respekt, kultureller Höflichkeit oder verdeckter Ablehnung sein. Wer diese Unterschiede erkennt und darauf reagieren kann, bringt Meetings wieder in Bewegung und führt Teams aus der Frustspirale in den Flow.

Der Weg in den Teamflow

Die gute Nachricht: Teams können aus dieser Frustspirale aussteigen.

Teamflow bedeutet:

  • aktive Beteiligung
  • lebendige Diskussionen
  • frühzeitiges Ansprechen von Konflikten
  • Motivation und Energie im Raum

Dafür braucht es Führungskräfte, die zwischen und „hinter den Zeilen lesen“ können und die Signale ihres Teams richtig verstehen.

Was Führungskräfte konkret tun können

1) Nonverbale Signale erkennen
Körpersprache, Mikroexpressionen und Stimme verraten oft mehr als Worte. Wer diese Hinweise wahrnimmt, unterscheidet echte Zustimmung von Schweigen oder Widerstand.

2) Psychologische Sicherheit schaffen
Fehler dürfen angesprochen werden, Kritik wird als Beitrag gesehen. Nur so trauen sich Mitarbeitende, offen zu reden.

3) Interkulturelle Unterschiede berücksichtigen
Schweigen kann je nach Kultur Respekt, Ablehnung oder Denkzeit bedeuten. Bewusstsein dafür verhindert Missverständnisse.

4) Klare Strukturen setzen
Mit einer Agenda, klaren Zielen und offenen Fragen steigt die Beteiligung automatisch.

 

Mein Ansatz: Emotional Impact & Leadership

Ich verbinde in meiner Arbeit vier zentrale Säulen:

Emotionale Kompetenz – souverän bleiben, auch wenn es schwierig wird.

Kulturelle Intelligenz – Unterschiede nicht als Hindernis, sondern als Ressource nutzen.

Resilienz – innere Beweglichkeit entwickeln, um Druck und Wandel zu meistern.

Körpersprache & nonverbale Kommunikation: Mimikcode® & Mimikresonanz® – erkennen, was unausgesprochen bleibt, und gezielt reagieren.

So entsteht Führung, die Klarheit, Vertrauen und Zusammenarbeit stärkt und Teams aus der Frustspirale in den Flow führt.

Die Frustspirale kostet Teams Energie, Motivation und Ergebnisse. Doch sie ist kein endgültiger Zustand. Mit Klarheit, Sicherheit und der Fähigkeit, auch nonverbale Signale zu verstehen, können Führungskräfte in interkulturellen und internationalen Settings den entscheidenden Unterschied machen.

Wer es schafft, Schweigen richtig zu deuten, Vertrauen aufzubauen und Unterschiede zu nutzen, legt den Grundstein für Teamflow:

Zusammenarbeit, die lebendig, motiviert und wirksam ist.

Empower Your Impact And Reshape Your World.

Gyöngyi

Gleiche Sprache – gleiche Bedeutung?

Gleiche Sprache – gleiche Bedeutung?

Wir sprechen dieselbe Sprache. Aber verstehen wir auch dasselbe?

Diese Frage beschäftigt mich immer wieder in meiner interkulturellen Arbeit. Denn je genauer ich hinschaue, desto klarer wird:

Was gleich klingt, bedeutet noch lange nicht dasselbe.

Globalisierung: Annäherung oder neue Unterschiede?

Vor kurzem bin ich auf einen Beitrag von Erin Meyer gestoßen. Sie beschreibt darin, dass Globalisierung Kulturen nicht vereinheitlicht, sondern jede Kultur auf ihre eigene Weise verändert. Ein Gedanke, der genau das trifft, was ich täglich beobachte:

Kulturelle Unterschiede verschwinden nicht.
Sie zeigen sich nur anders.
Und oft subtiler als früher.

Besonders in der internationalen Zusammenarbeit, die heute selbstverständlich ist: Wir kommunizieren über Ländergrenzen hinweg, arbeiten hybrid und nutzen digitale Tools. Es scheint, als gäbe es einen gemeinsamen Nenner – moderne Kommunikation, agile Methoden, flache Hierarchien.

Doch was auf den ersten Blick vertraut wirkt, entfaltet in der Praxis oft ganz unterschiedliche Bedeutungen. Denn unter der Oberfläche wirken Prägungen, Werte und Erwartungen, die tief kulturell verankert sind und selten offen benannt werden.

Wenn „gemeinsam“ nicht dasselbe bedeutet

Ich erlebe häufig, wie vermeintlich gleiche Begriffe in verschiedenen Kulturen unterschiedlich gefüllt sind: „Feedback“ kann für die eine Person direkte Kritik bedeuten und für die andere eine diplomatische Andeutung. „Verantwortung“ kann als individuelle Freiheit verstanden werden oder als kollektive Verpflichtung.

In diesen Momenten reicht interkulturelles Grundwissen nicht mehr aus.

Was es braucht, ist etwas anderes:

  • Haarscharfe Wahrnehmung
  • Präsenz
  • Und die Fähigkeit, echte Verbindung aufzubauen

Drei Schlüsselkompetenzen für gelingende Verständigung und interkulturelle Kommunikation

In meiner Arbeit haben sich drei Kompetenzen als besonders zentral erwiesen. Sie greifen ineinander und bilden die Basis für eine Kommunikation, die wirklich trägt:

1. Interkulturelle Kompetenz

Sie hilft uns, kulturelle Prägungen zu erkennen, ohne vorschnell zu bewerten. Nicht im Sinne von Stereotypen oder Schubladen, sondern als Sensibilität für unterschiedliche Perspektiven und Deutungsrahmen.

2. Nonverbale Wahrnehmung

Kommunikation findet nicht nur über Worte statt. Vieles schwingt zwischen den Zeilen mit: Tonfall, Mimik, Gestik, Pausen. Wer lernt, diese Signale wahrzunehmen, versteht oft mehr als das Gesagte.

3. Emotionale Souveränität

Diese Fähigkeit ermöglicht es, in komplexen, oft widersprüchlichen Situationen innerlich klar zu bleiben – ohne sich zu verlieren. Sie schafft Raum für Präsenz, Mitgefühl und bewusste Reaktion statt impulsivem Handeln.

Diese drei Bereiche stärken nicht nur Führung, sondern auch Selbstführung. Sie schaffen Vertrauen, Orientierung und Verbindung in einer Welt, die immer vielfältiger und dynamischer wird.

Technik ist nicht genug – was es wirklich braucht

Gerade jetzt, in hybriden und kulturell diversen Teams, reicht Technik allein nicht aus. Was zählt, ist Bewusstsein. Denn was Menschen sagen, ist oft nicht das, was sie wirklich meinen oder fühlen.

Echte Verbindung entsteht nicht durch Tools – sondern durch Resonanz.

Deshalb ist es sinnvoll, diese drei Kompetenzen nicht getrennt zu denken, sondern als gemeinsames Fundament für gelingende Zusammenarbeit – in und außerhalb der Grenzen.

Verständigung ist mehr als Sprache

In einer globalisierten Arbeitswelt reicht es nicht mehr, die gleiche Sprache zu sprechen. Was wir wirklich brauchen, ist die Fähigkeit, einander wirklich zu verstehen – über Worte hinaus.

Interkulturelle Kompetenz, nonverbale Wahrnehmung und emotionale Souveränität bilden dafür ein starkes Fundament. Sie ermöglichen nicht nur ein tieferes Miteinander, sondern stärken auch Führung, Selbstführung und Zusammenarbeit in Teams, die vielfältiger sind als je zuvor.

Denn am Ende geht es nicht nur darum, gehört zu werden, sondern miteinander in Resonanz zu treten.

Empower Your Impact And Reshape Your World.

Gyöngyi

 

Körpersprache für Führungskräfte im interkulturellen Kontext

Körpersprache für Führungskräfte im interkulturellen Kontext

Die 7 sozialen Darstellungsregeln für Führungskräfte im internationalen / interkulturellen Kontext

Als Führungskraft  ist es entscheidend, die soziale und kulturelle Prägung deines Gegenübers zu verstehen.

„Behandle andere Menschen so, wie sie behandelt werden wollen“ – das erfordert, ihre Persönlichkeit und kulturellen Hintergründe zu berücksichtigen.

Hier spielen die sozialen Darstellungsregeln eine zentrale Rolle.

Unsere Persönlichkeit und Herkunftskultur beeinflussen, welche Emotionen wir täglich erleben und wie intensiv wir diese Emotionen über die Körpersprache ausdrücken. Wenn wir das nonverbale Verhalten eines Menschen beobachten, können wir Rückschlüsse auf seine Persönlichkeitspräferenzen und neurobiologische Grundmotive ziehen.

 

Unser Emotionsausdruck wird durch soziale Darstellungsregeln (auch bekannt als Facial Display Rules) gesteuert.

1972 entdeckten Paul Ekman und Wallace Friesen, dass Menschen je nach Kultur ihre Emotionen unterschiedlich intensiv und lang zeigen. Beispielsweise lächelten Japaner in einer Studie öfter, um negative Gefühle zu überspielen, wenn sie durch ihren Vorgesetzten beobachtet wurden.

Diese Darstellungsregeln entwickeln wir bereits in der Kindheit, geprägt durch unser Umfeld und kulturelle Normen.

Sätze wie „Das kann doch jeder!“, „Ein Indianer kennt keinen Schmerz“ oder „Stell dich nicht so an!“ usw. formen unser Verständnis darüber, wie wir unsere Gefühle zeigen sollen. Auch im Erwachsenenalter bleiben diese Regeln relevant, insbesondere in interkulturellen Kontexten.

 

Unsere Kultur und Persönlichkeit beeinflussen, wie wir Emotionen wahrnehmen und ausdrücken.

Die Facial Display Rules – soziale Darstellungsregeln – zeigen, wie tief kulturelle Einflüsse in unserer Kommunikation verankert sind.

 

Persönlichkeit und Kultur haben eine doppelte Filterfunktion:

– Sie beeinflussen, wie wir Außenreize (Trigger) wahrnehmen und welche Emotionen wir erleben.
– Sie bestimmen, wie intensiv wir diese Emotionen, die wir spüren, nach außen ausdrücken.

 

Es gibt sieben soziale Darstellungsregeln, die durch Persönlichkeit und Kultur geprägt sind und die häufig zum Ausdruck kommen.

Es lohnt sich, diese Regeln zu kennen, um ein Gefühl für die nonverbale Baseline unseres Gegenübers zu bekommen:

1) Ausdrücken: Du zeigst deine Emotionen genauso, wie du sie fühlst.
Beispiel: In einem Meeting zeigst du offen deine Frustration, wenn ein Projektziel nicht erreicht wird.

2) Verstärken: Du stellst deinen Emotionsausdruck intensiver dar, als du tatsächlich empfindest.
Beispiel: Du verstärkst deine Begeisterung, wenn du ein Teammitglied lobst, um es zusätzlich zu motivieren.

3) Abschwächen: Du milderst den Ausdruck deiner Emotion ab, um sie weniger intensiv erscheinen zu lassen.
Beispiel: Du fühlst dich enttäuscht, weil sich ein Projekt verzögert. Du zeigst allerdings nur leichte Enttäuschung, um die Stimmung im internationalen Team nicht zusätzlich zu belasten.

4) Neutralisieren: Du unterdrückst deine Emotion vollständig und nimmst einen neutralen Gesichtsausdruck an.
Beispiel: Du zeigst keinerlei Emotion, obwohl du innerlich verärgert bist, um die Harmonie im Team zu wahren. Keine Reaktion auf eine Beleidigung zeigen.

5) Qualifizieren: Du drückst eine Emotion aus, ergänzt sie aber durch eine andere, um die ursprüngliche zu modifizieren.
Beispiel: Du zeigst Sorge über ein Projekt, lächelst aber, um Zuversicht zu vermitteln.

6) Maskieren: Du fühlst eine Emotion, aber gleichzeitig zeigst du eine andere. Das bedeutet, du versteckst deine tatsächliche Emotion durch eine andere.
Beispiel: Du bist enttäuscht über die Leistung des Teams, zeigst jedoch Freude, um den Teamgeist zu fördern.

7) Simulieren: Du täuschst eine Emotion vor, die du eigentlich nicht empfindest.
Beispiel: Eine neue Richtlinie wird eingeführt. Du zeigst Begeisterung, um die Akzeptanz im internationalen Team zu fördern, obwohl dich die Einführung der Richtlinie emotional nicht berührt.

In kollektivistischen Kulturen, wie in China, wird das „Wir“ vor das „Ich“ gestellt. Das Gemeinwohl steht im Vordergrund, weshalb offensive Emotionen eher maskiert oder neutralisiert und kooperative Emotionen simuliert werden.

Im Gegensatz dazu neigen Menschen in individualistischen Kulturen, wie den USA, dazu, offensive Emotionen wie Ärger offener auszudrücken.

 

Warum sind diese Regeln wichtig?
Die sozialen Darstellungsregeln beeinflussen unser tägliches Leben auf vielfältige Weise. Indem wir uns dieser Regeln bewusst sind, können wir besser verstehen, wie wir selbst und andere Menschen Emotionen kommunizieren und interpretieren.

Wenn du diese Regeln kennst und verstehst, kannst du besser einschätzen, wie dein Gegenüber Emotionen ausdrückt oder verbirgt. Dies hilft dir, die Persönlichkeit und die Motive deines Teams oder deiner Gesprächspartner besser zu erkennen und interkulturelle Missverständnisse zu vermeiden.

Im interkulturellen Führungskontext geht es nicht darum, diese Regeln zu nutzen, sondern sie zu erkennen und zu verstehen.

So kannst du sicherstellen, dass deine Kommunikation respektvoll und effektiv bleibt und du dein Team in seiner Vielfalt wertschätzt.

Viel Freude beim Beobachten!

 

Deine Gyöngyi

 

Quelle: Mimikresonanz® – Profiling : Körpersprache verstehen und entschlüsseln

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Drei Steps für Leader im mittleren Management

Schritte zur Auflösung eines der häufigsten Blockaden in einem Unternehmen

Einst wurde ein Schamane gefragt, was Gift sei.

Er antwortete: „Alles, was über das hinausgeht, was wir brauchen“. Ein Zuviel an Nahrung, Energie, Sauerstoff, Ego usw. kann ebenso viel Schaden anrichten, wie ein Mangel an diesen Dingen.

Zu früh erwachsen werden zu müssen oder ein Unternehmen zu schnell aufzubauen, kann ebenso gefährlich sein wie persönlich oder beruflich zurückzubleiben.

Eine der praktischsten Definitionen von Trauma lautet nicht umsonst „zu viel, zu schnell, zu früh“.

Keine Sorge, dieser Artikel wird nicht in das streng geregelte Gebiet der klinischen Psychologie oder der schrecklichen Kindheitserinnerungen eintauchen. Wir werden diese Definition jedoch verwenden, um zu erforschen, wie man Organisationen davon abhalten kann, toxische Kulturen zu schaffen, die Demotivation und Burnout fördern.

Lösungen können nur gefunden werden, wenn wir uns der Realität stellen. Wenn wir einen klaren Ausgangspunkt haben, kann die Reise genau geplant werden. Wenn wir (auch unabsichtlich) falsch informiert sind, wird die Reise wahrscheinlich nicht zum gewünschten Ziel führen und kann sogar schaden.

Wo fangen wir an?

Laut der Gallup-Studie „State of the Global Workplace“ sind nur 15 % der Mitarbeiter am Arbeitsplatz engagiert – 85 % von ihnen sind es also nicht. Noch interessanter ist zu sehen, dass die untersten 5 %, also die am wenigsten engagierte Schicht eines Unternehmens, das mittlere Management ist. Die Unternehmen geben ein Vermögen für Programme zur Mitarbeiterbindung aus, doch die Zahlen haben sich in den letzten 20 Jahren kaum verbessert.

Wo wollen wir ankommen?

Eine gute, befähigende Unternehmenskultur kann viermal mehr Umsatz generieren, da engagierte Mitarbeiter zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Das ist die Quintessenz. Buchstäblich.

Was ist die Ursache des Problems?

Kommunikation ist die Grundlage der Führung, doch 91 % der 1 000 befragten Arbeitnehmer sind der Meinung, dass es ihren Vorgesetzten an dieser Fähigkeit mangelt. Dies könnte einer der Hauptgründe dafür sein, dass fast jeder dritte Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber nicht vertraut.

Andere Untersuchungen ergaben ähnlich besorgniserregende Ergebnisse: 60-80 % aller Probleme in einem Unternehmen sind auf Konflikte zwischen Menschen zurückzuführen, die unterschiedlich denken und sich unterschiedlich verhalten, und nicht auf mangelnde Motivation oder Fähigkeiten.

Kurz gesagt: Die Qualität des Umgangs der Mitarbeiter miteinander, wie sehr sie sich geschätzt und verstanden fühlen, entscheidet über den Umfang des Potenzials, das im Unternehmen freigesetzt werden kann, und darüber, wie viel ungenutzt bleibt.

Warum also tun sich die derzeitigen Konzepte so schwer, die Situation zu verbessern?

Es scheint klar zu sein, dass der Schwachpunkt in den meisten Unternehmen das mittlere Management ist, die am stärksten unzufriedenen Mitarbeiter, die über 70 % der Belegschaft führen und inspirieren sollen. Dies ist keineswegs eine Kritik, sondern das genaue Gegenteil. Die mittlere Führungsebene hat es schwer; sie braucht die meiste Unterstützung, während sie in der Regel die wenigste bekommt.

Wenn wir uns die Definition von Trauma anschauen, können wir sie auf „zu viel oder zu wenig, zu schnell oder zu langsam, zu früh oder zu spät“ aktualisieren. Der Schaden kann durch ein einzelnes Ereignis oder mehrere kleine Konfrontationen mit Menschen, die anders denken und sich anders verhalten, oder sogar durch uns selbst verursacht werden.

Der größte Teil des Schulungsbudgets wird für leitende Angestellte aufgewendet, die oft nicht so viel mit den Mitarbeitern mit Kundennähe zu tun haben. Für die Unterstützung der mittleren Führungskräfte, die hauptsächlich für die Schaffung eines psychologisch sicheren Umfelds verantwortlich sind, bleibt nicht viel übrig. Wäre es nicht sinnvoll, sie früher und besser zu unterstützen, damit sie weniger Ballast mit sich herumtragen, wenn sie weiter aufsteigen?

 

Wie kann man den Engpass beseitigen?

Eines der Hauptprobleme, die ich bei meiner Arbeit mit Führungskräften globaler Unternehmen festgestellt habe, war, dass sie das Maß an Selbstsicherheit mit der Qualität ihrer Führungsqualitäten in Zusammenhang brachten. Sie hatten oft das Gefühl, alle Antworten kennen zu müssen, anstatt Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Um André Gide, einen französischen Schriftsteller und Literaturnobelpreisträger, zu zitieren: „Vertraue denen, die die Wahrheit suchen, zweifle an denen, die sie finden.“ Dieser Gedanke fasst den Ansatz für Coaching und Führung treffend zusammen.

Der menschliche Geist wird von der Illusion der Gewissheit angezogen, auch wenn sie in der Natur nicht existiert. Nur wenige Dinge sind sicher, obwohl ihr Zeitpunkt oft eine unangenehme Überraschung ist. Menschen Gewissheit zu bieten, kann schädlich sein, wenn dadurch die Kraft der kognitiven Vielfalt unterdrückt wird, wenn sie am meisten gebraucht wird.

Als ich mein erstes Unternehmen gründete, dachte ich, ich bräuchte einen Coach, der mir die Antworten gibt, die ich nicht hatte. Als ich sie nicht bekam, zog ich die „logische Schlussfolgerung“, dass es schlechte Coaches waren und ich mein Geld und meine Zeit verschwendet hatte.

Als ich mit dem Coaching begann, machte ich einen ähnlichen Fehler. Ich dachte, die Kunden suchten jemanden, der die Antworten kennt. Als sie dann statt eines sicheren Raums zum eigenen Nachdenken Vorschläge erhielten, zogen sie die gleiche logische Schlussfolgerung.

Ich war fasziniert von der Illusion der Gewissheit, die sich in Antworten und Versprechungen verbarg, anstatt die Menschen und ihre Fähigkeit, Lösungen zu finden, zu entwickeln. Genau darum geht es beim Coaching und bei der Führung. Es ist eine Fähigkeit, die man erlernen sollte, sobald man sich auf den Weg zur Führungskraft macht.

 

Hier sind einige Schritte, mit denen Sie heute beginnen können:

– Stellen Sie Fragen. Zu viele könnten als unangenehm empfunden werden, zu wenige wären unzureichend. Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich antreibt, damit Sie ihnen helfen können, zu gedeihen, anstatt nur zu überleben.

– Holen Sie sich Unterstützung und bieten Sie sie an. Zu viel Unterstützung würde das Leben langweilig machen, zu wenig macht es stressig. Wachstum findet unter dem richtigen Maß an Druck statt, also konzentrieren Sie sich auf psychologische Sicherheit statt auf physischen Komfort.

– Entwickeln Sie Menschen, damit sie Probleme lösen können. Es ist verlockend, zu schnell und zu früh Lösungen anzubieten, aber das beraubt die Gegenüber nur der Möglichkeit zu lernen und zu wachsen.

Das Gleichgewicht zu finden, ist eine Herausforderung, und Sie werden Fehler machen, denn die Rolle als Führungskraft und Coach ist ein steiniger Weg.

Menschen aufzubauen, die Unternehmen aufbauen, ist eine wissenschaftliche Kunst oder eine kunstvolle Wissenschaft – es kommt darauf an, wie man es betrachtet. Es gibt bewährte Schritte, die man lernen muss, und der Rest entwickelt sich, während wir sie praktizieren. Es gibt keine Abkürzung.

 

 

 

Quellenhinweis: Vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 25. April 2022.

GlobalDISC - akkreditierte Partnerin

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

 

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Belastung oder Vorteil im Team?

Kognitive Vielfalt: Der größte Vorteil oder die größte Belastung?

Morgen kommt immer, aber es kommt nie an. Das ist die Stimmung, die den Bereich der Führung umgibt. Es ist eine ständige Vorbereitung auf die Zukunft, während man das Beste aus der Gegenwart macht und aus der Vergangenheit lernt.

Evolution geschieht unter Druck.

Die Pandemie und das zunehmende Arbeiten von zu Hause haben Führungskräfte dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an Vielfalt und Integration zu überdenken.

Wie können sie Menschen ohne physischen Kontakt das Gefühl geben, geschätzt und verstanden zu werden?

Viele vermissen nicht nur die Vertrautheit der Bürodynamik, der Gewohnheiten und der Ablenkungen, sondern sie müssen auch in ihre eigene Führungsrolle eintreten oder diese ausbauen: sich selbst verantwortlich und motiviert halten, mit sich selbst und ihren Familien auskommen, Vertrauen und Beziehung zu den Beteiligten aus der Ferne aufbauen.

Wenn wir zur Arbeit gehen, wissen wir genau, wie wir uns verhalten, was wir anziehen und wie wir Aufgaben erledigen – oder zumindest so tun, als wären wir beschäftigt. Zu Hause zu sein ist anders.

Wer sind Sie, wenn niemand zuschaut?

Wir haben schon einige amüsante Fotos von Leuten gesehen, die bei Zoom-Anrufen „oben Business, unten Freizeit“ tragen. Echte Persönlichkeiten werden deutlicher sichtbar.

Teil eines physischen Teams zu sein, schafft oft eine Gruppengewohnheit, eine Reihe von Erwartungen, Wege, Dinge zu erledigen und normale Wege der Interaktion.

Der Gruppenzwang in Kombination mit der Macht der Anpassung verbirgt oft die unsichtbare, weniger bekannte Schicht der Vielfalt, und zwar die kognitive.

Es wurde gesagt, dass die kognitive Vielfalt das Immunsystem eines Teams ist; es ist die unsichtbare Schicht, die nachweislich einen Nutzen in Bezug auf die Leistung hat. Das heißt, sie hat das Potenzial für Erfolg oder Desaster. Es kommt auf den Grad der psychologischen Sicherheit und der kulturellen Intelligenz an.

Die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen an Probleme und Möglichkeiten können eine Quelle der Innovation oder der Frustration sein. In Zeiten der Ungewissheit neigen Menschen dazu, nach mehr Sicherheit zu suchen, was oft bei dominanten Führungskräften zu finden ist. Wie Matthew Syed in seinem Buch „Rebel Ideas: The Power of Diverse Thinking“ erklärt, müssen unterschiedliche Perspektiven und Einschätzungen zum Ausdruck gebracht werden, damit Vielfalt ihre Wirkung entfalten kann. Es hat keinen Sinn, nützliche Informationen zu haben, wenn sie nicht geteilt werden. Die kollektive Intelligenz hängt vom Ausdruck verschiedener Ideen ab. Sie ist jedoch gefährdet, wenn die Führung sie abschalten kann, wenn sie als Bedrohung empfunden wird oder wenn die Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, dass ihre Stimme nicht zählt.

Es gibt viele Diskussionen über die Schaffung eines inklusiven äußeren Umfelds und eines sichtbar vielfältigen Teams; es gibt jedoch viel weniger über die Maximierung der kognitiven Vielfalt und ihrer Grundlage, der Selbsteinbindung.

Wie der Verfechter der Vielfalt, Vernā Myers, es ausdrückte: „Vielfalt bedeutet, zur Party eingeladen zu werden. Inklusion ist, wenn man zum Tanzen aufgefordert wird.“

Obwohl die Aussage richtig klingt, geht sie nicht auf eine wichtige Frage ein: Sind Sie bereit und in der Lage, sich zu zeigen?

Die Schaffung eines inklusiven Umfelds ist entscheidend, aber sie erfordert auch eine aktive Teilnahme, die oft durch ein geringes Selbstwertgefühl und mangelndes Selbstvertrauen behindert wird.

Nehmen wir an, jemand lädt mich zu einer Party ein und fordert mich zum tanzen auf. Sie sind so inklusiv wie möglich, aber ich wäre gleichermaßen begeistert und erschrocken, also würde ich höflich nein sagen. Sie haben alles richtig gemacht – es liegt nicht an ihnen; es liegt an mir. Sobald sich die Gelegenheit ergibt, sehe ich mich ungeschickt auf sie treten, andere anrempeln, möglicherweise auf der Tanzfläche ausrutschen, während alle über mich lachen. Also ist die „logische“ und sichere Entscheidung, solche Situationen zu vermeiden und mich zu verstecken.

Unternehmen geben ein Vermögen für Umfragen zum Mitarbeiterengagement und Programme zur Mitarbeitermotivation aus, doch nur selten werden sie gefragt, ob sie ihr Bestes getan haben, um sich zu engagieren, Sinn zu finden und bessere Beziehungen bei der Arbeit aufzubauen.

 

Es gibt keine Höchstleistung ohne Selbstkontrolle und Zusammenarbeit – mit anderen Worten: psychologische Sicherheit.

Inklusion kann nicht geschaffen werden, indem wir uns selbst oder andere ausschließen, genauso wie psychologische Sicherheit nicht geschaffen werden kann, indem wir unbequeme Gespräche loswerden. Sie werden erschaffen, wenn wir uns durchkämpfen.

Der Schlüssel ist Spannung: das richtige Maß an Spannung innerhalb von Menschen.

Das richtige Maß an Spannung, kanalisiert in die richtige Richtung, schafft Wachstum, Innovation und Erfolg.

Es gibt jedoch einen Haken, vor allem im Unternehmensumfeld: Fehlende psychologische Sicherheit und geringe kognitive Vielfalt können den Anschein erwecken, dass es überhaupt keine Reibungspunkte gibt, da sich alles unter der Oberfläche abspielt und die Organisation und die Menschen darin vergiftet.

Manchmal gibt es so viel Spannung aufgrund von Missverständnissen und mangelnder Fähigkeit zu verstehen, warum Menschen so unterschiedlich denken und verhalten, dass eine polarisierte und rachsüchtige Atmosphäre entsteht.

Jacob Morgan stellte 140 Top-CEOs und 14.000 Mitarbeitern eine Frage: „Was sollten wir Führungskräften jetzt beibringen, um sie auf die Zukunft vorzubereiten?“ Das Ergebnis veröffentlichte er in seinem Buch „The Future Leader“.

Acht der neun Fähigkeiten und Denkweisen aus der Umfrage sind direkt damit verbunden, wie gut wir uns selbst und andere verstehen.

Menschliche Fähigkeiten sind nicht optional; sie gehören zu Geschäfts- und Lebensqualitäten. Da gibt es keine Abkürzung.

Wenn Sie das Thema interessant finden, dann schauen Sie gerne bei meinen aktuellen Workshop-Angeboten vorbei oder schreiben Sie mir einfach eine Mail.

Ihre Gyöngyi Varga

CULTUREBALANCE
Human Capital Development

 

Quellenhinweis: Ein Artikel von Csaba Tóth, dem Gründer von ICQ Global, Entwickler von Global DISC™, die mehrfach preisgekrönte Lösung für Coaches und Firmenkunden zur Leistungssteigerung. Erschienen im FORBES am 19. Juli 2021.

Culturebalance von Gyöngyi Varga ist seit 2016 offizielle Partnerin von ICQ Global, Brighton, UK .

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